Аудит системы корпоративного обучения

1. Функция L&D понимает общую стратегию бизнеса и краткосрочные цели компании на текущий год. Занимается реализацией программ по запросам бизнеса.

2. Функция обучения и развития понимает стратегию бизнеса в среднесрочном периоде на 3-5 лет и создает программы обучения на основе приоритетов бизнеса на текущий год.

3. Функция L&D принимает участие в создании плана действий и программ обучения необходимых для достижения бизнес-целей на текущий год. Совместно с бизнесом определяет и планирует ресурсы на 3-5 лет.

4. Функция L&D оценивает текущий уровень развития сотрудников и участвует в планировании развития компетенций, необходимых для реализации стратегии и достижения бизнес-целей в перспективе 5+ лет.

5. Функция L&D является стратегическим партнером бизнеса в области управления Талантами. Участвует в разработке HR бизнес стратегии. Определяет и управляет ресурсами для достижения долгосрочных бизнес-целей.

1. В компании есть ключевые принципы обучения сотрудников, которые определяют, каким образом компания занимается обучением сотрудников.

2. В компании есть описание процессов и процедур, которые описывают цели, задачи, направления, уровни и результаты обучения.

3. В компании есть Политика в области обучения и развития, которая описывает цели, задачи, принципы, направления, уровни, ответственность, методы, виды, формы, инструменты обучения.

4. Политика в области обучения содержит: цели, задачи, принципы, направления, потребности, планирование обучения, обучение для разных уровней сотрудников, бюджетирование, ответственность, методы, инструменты, оценку.

5. В компании есть Политика в области управления Талантами, которая описывает взаимодействие системы обучения с системой управления эффективностью и развитием, а также ответственность сотрудников и руководителей.

1. Система постановки целей каскадирует цели по всем уровням организации и описывает, что ожидается от каждого сотрудника.

2. Система постановки целей использует фреймворки OKR, OGSM, Hoshin Kanri, Balanced Scoredcard. Эта система используется для создания планов обучения и развития.

3. Линейные руководители обсуждают планы с сотрудниками.

Система постановки целей использует фреймворки OKR, OGSM, Hoshin Kanri, Balanced Scoredcard, а также описывает как достигаются цели через ценности, модели поведения и компетенции.

4. Система постановки целей использует фреймворки OKR, OGSM, Hoshin Kanri, Balanced Scoredcard, а описывает как достигаются цели через ценности, модели поведения и компетенции. Существует связь с бонусами за эффективность.

5. Система эффективности и развития – это часть системы управления талантами, которая оценивает результативность и потенциал. По-разному предлагает возможности для развития разным категориям сотрудников.

1. Компания время от времени оценивает текущие компетенции, необходимые для выполнения конкретных задач. Используется самооценка и оценка руководителей.

2. Компания имеет утвержденную модель общих компетенций, циклично и регулярно оценивает текущие компетенции, необходимые для выполнения конкретных задач. Используется оценка 360 градусов.

3. В компании существует регулярная оценка по общим и функциональным компетенциям, на основе которой формируется план обучения и развития для компании и каждого подразделения.

4. Сотрудники имеют возможности оценивать компетенции для будущей роли и формировать план развития не только для текущей, а и для будущей роли.

5. Оценка компетенций используется при отборе, оценке эффективности и развитии карьеры и является неотъемлемой частью процесса управления Талантами.

1. У сотрудников есть возможность обсудить план развития карьеры с руководителем.

2. Сотрудники регулярно создают ИПР и обсуждают прогресс по, управленческим и профессиональные компетенциям с руководителем HR партнером.

3. Есть регулярный процесс обновления ИПР, оценка компетенций для будущей роли. План обучения формируется на основе потребностей из ИПРов.

4. В компании разработана и используется карта карьерных треков. Есть стандартные шаблоны ИПР для разных карьерных траекторий.

5. ИПР обязателен для высокопотенциальных сотрудников.
Используется модель 70/20/10, работает система менторов и развития через проекты.

1. Приоритеты, запросы и бюджет для обучения определяют бизнес-лидеры и отдают для реализации функции обучения и развития.

2. Функция обучения и развития обсуждает потребности в обучении с ключевыми руководителями и создает программу обучения, используя принцип «сверху вниз».

3. Функция L&D собирает потребности в развитии на основе оценки компетенций, целей развития, анализа ИПРов, определяет и согласует с бизнес-лидерами бюджет и план обучения на год, используя принцип “снизу-вверх».

4. Функция обучения и развития анализирует текущие уровни развития компетенций и потребности в будущих компетенциях, создает план и утверждает бюджет на обучение для сокращения разрыва.

5. В компании работает система управления талантами. Бюджетирование и сбор потребностей в обучении работают для сотрудников всех уровней. Для каждого из элементов стратегии Build, Buy, Borrow, Bridge есть план и бюджет.

1. Функция L&D разрабатывает и реализует программы на основе модели Колба: прежний опыт, рефлексия, новая теория, новый опыт.

2. Функция L&D использует систему 70/20/10 и перенос навыков на практику. Использует элементы совместного обучение и стратегию VARK.

3. В обучении используются синхронный и асинхронный подходы, цифровые инструменты и мобильное обучение.

4. Система обучения вовлекает сотрудников в обучение используя LJM и геймификацию, раскрывая потенциал, изменяя поведение и перенося новый опыт в реальную жизнь.

5. В компании работает система Life long learning: обучение длиною в жизнь. Непрерывное развитие знаний и навыков является частью культуры и активно пропагандируется за пределами организации.

1. Форматы: курсы, лекции, семинары, тренинги. Технологии: онлайн платформы, мессенджеры.

2. Электронные курсы, Вебинары, Микрообучение, Чат-боты.

3. Наставничество, Таксономия навыков, Запись учебных кейсов, WIKI база.

4. Технологии: P2P обучение, LMS, Платформы пользовательского контента, Деловые игры, Чемпионаты.

5. Корпоративный Университет, виртуальная и дополненная реальность, Learning Experience Platform.

1. Программы обучения предоставляют внешние провайдеры под запросы бизнеса и тактические задачи. Минимальная адаптация. Коробочные решения.

2. Внешние провайдеры разрабатывают программы обучения под потребности компании, привлекают внутренних экспертов для создания качественного контента и адаптируют содержание под культуру и ценности компании.

3. Внешние провайдеры разрабатывают программы обучения под потребности бизнеса и передают для самостоятельного проведения внутренним тренерам компании. Тренеры проходят сертификацию и участвуют в улучшении программ.

4. Внутренние тренеры и методологи разрабатывают программы обучения в разных функциях. Согласуют между собой основные принципы и форматы обучения. Существует система обучения и мотивации внутренних тренеров.

5. Программы обучения разрабатывает центральная команда методологов и обучает внутренних тренеров. Согласованы и используются внутренние стандарты программ обучения. Программы обучения регулярно обновляются.

1. Для дизайна и визуализации используются элементы фирменного стиля и корпоративного бренд-бука.

2. Существуют шаблоны оформления тренинговых материалов, которые используются внешними провайдерами и внутренними экспертами.

3. Существуют библиотеки имиджей, шрифтов и цветов для оформления учебных материалов внешними провайдерами и внутренними тренерами.

4. Существуют стандарты оформления программ обучения, которые используют методологи, дизайнеры и внутренние тренеры. Все материалы обучения брендированы и выполнены в одном стиле.

5. Созданы и используются концепции внутренних брендов корпоративного обучения. Мерч является, неотъемлемой частью программ обучения. Дизайн узнаваем на внешнем рынке.

1. Функция L&D составляет планы обучения на квартал на основе заявок от руководителей. В планы обучения включают: название программы, дату, место, тренера, бюджет.

2. Функция L&D создает планы обучения на год с детализацией по кварталам основе ИПРов и оценки руководителей по принципу «сверху-вниз» для текущих позиций. В плане содержит цели и результат.

3. Функция L&D создает планы обучения от 1 до 3 лет на основе регулярной оценки компетенций и ИПР по разным уровням сотрудников и функциям. Каждая программа имеет линк с текущими бизнес-приоритетами.

4. Планы обучения формируются на 3+ года с учетом планов по развитию бизнеса и подготовки к будущим ролям. Исполнение плана оценивается и план пересматривается 1 раз в квартал.

5. План обучения создается на основе долгосрочных бизнес-приоритетов и потребностей в развитии компетенций будущего. План является обязательной частью стратегии Управления Талантами.

1. Функция обучения понимает важность обучения, однако не поводит активных мероприятий для роста вовлеченности сотрудников в обучение.

2. Функция обучения регулярно информирует сотрудников и руководителей о возможностях корпоративного обучения, делает анонсы в разных каналах, делится новостями о программах обучения. Существует каталог программ обучения.

3. Сотрудники и руководители участвуют в продвижении возможностей обучения. Внутренние тренеры проводят регулярные встречи с сотрудниками для продвижения программ обучения.

4. Руководители регулярно обсуждают результаты оценки до и после обучения с командами. Используются геймификация и соревнования, чемпионаты.

5. Бренды программ обучения узнаваемы и популярны. Существует стратегия по вовлечению сотрудников в обучение, которая включает маркетинговые мероприятия по популяризации корпоративного обучения.

1. Функция обучения координирует проведение организацию обучения, которой занимаются внешние провайдеры. Предоставляет информацию о целях и запросах на обучение. Предоставляет списки участников.

2. Функция обучения занимается организацией и администрированием программ обучения, включая управление подрядчиками, подбор площадок, электронных платформ, координацию участников.

3. Функция обучения управляет полным циклом организации обучения включая подготовку и домашнюю работу перед тренингом, оценку результатов и обратную связь.

4. Сотрудники работают в электронной системе организации и бронирования обучения с доступом к истории участия и результатам программ обучения.

5. Искусственный интеллект интегрирован в организацию и проведение обучения. Экосистема обучения использует нейросети для поиска оптимальных вариантов проведения программ на основе предпочтений и опыта сотрудников.

1. Компания использует оценку компетенций, необходимых для выполнения текущих задач. По запросу до начала обучения проводится самооценка сотрудника и оценка руководителя.

2. Компания использует модель общих компетенций для выполнения конкретных задач. Регулярно используется оценка 360 градусов. Определяются приоритет и задачи перед стартом обучения.

3. Сотрудники используют ИПР и оценку по общим и функциональным компетенциям. Совместно с руководителями ставят измеримые цели перед началом каждого обучения.

4. Сотрудники совместно с руководителями оценивают компетенции для текущей и будущей ролей. Формируют программу развития на несколько лет вперед и ставят долгосрочные цели обучения.

5. Результаты оценки компетенций и прогресс ИПР коллегиально обсуждаются руководителями. Оценка компетенций является неотъемлемой частью процесса управления Талантами.

1. После завершения обучения собираются формы обратной связи на основе 1 и 2 уровней модели Киркпатрика.

2. Через несколько месяцев после завершения обучения проводится оценка компетенций на основе 3-го уровней модели Киркпатрика.

3. После завершения обучения сотрудники обсуждают прогресс по целям обучения. Делают оценку общих и функциональных компетенций. Корректируют ИПР.

4. После завершения обучения сотрудники обсуждают прогресс по целям обучения для текущей и будущей роли. Делают оценку общих и функциональных компетенций. Корректируют ИПР.

5. После завершения программ обучение руководители проводят не только индивидуальную, но и командную оценку. Используют результаты для развития бизнеса и эффективности команды.

1. Функция обучения оценивает свою эффективность с использованием форм обратной связи на основе1 и 2-го уровней модели Киркпатрика. В фокусе количество программ, часов, удовлетворенности участников.

2. Функция обучения оценивает свою эффективность на основе данных о развитии компетенции относительно роста бизнеса и стоимости компетенции на рынке. В фокусе затраты на одного сотрудника.

3. Функция L&D оценивает свою эффективность на основе прогресса реализации ИПРов по общим и функциональным компетенциям и стоимости развития компетенций на рынке. В фокусе эффективность и ROI.

4. Функция L&D оценивает эффективность исполнения ИПРов по общим и функциональным компетенциям с помощью системы показателей и дэшбордов. В фокусе вовлеченность сотрудников и бизнес показатели.

5. Функция L&D оценивает доходность портфеля инвестиций в L&D, чтобы влиять на долгосрочные стратегии бизнеса. В фокусе процент закрытия вакансий изнутри, текучесть, продвижение из кадрового резерва.

1. Стратегия функции L&D состоит из серии проектов, планов и инициатив, которые поддерживают краткосрочные цели компании на текущий год.

2. Стратегия функции L&D представляет собой ежегодно разрабатываемый план с учетом стратегии бизнеса на 3-5 лет, в котором указаны владельцы, сроки и показатели успеха для каждой инициативы

3. Основа стратегии функции L&D описывает текущих потребности и планирует ресурсы на 3-5 лет.

4. Стратегия функции L&D является частью тактического и стратегического планирования бизнеса. Включает оценку уровней для текущей и будущих ролей и учитывает потребности развития бизнеса в перспективе 5+ лет.

5. Стратегия обучения является частью долгосрочной HR стратегии и стратегии в области управления Талантами. Стратегия включает подробные планы по развитию каждого компонента экосистемы обучения

1. Управление командой L&D основывается на годовых целях компании. Ответственность справедливо распределяется между всеми участниками команды.

2. Руководители проводят регулярные встречи с сотрудниками, предоставляют обратную связь, используют принципы ситуационного управления.

3. Команда L&D использует принципы цикла менеджмента и управления эффективностью. Важны не только результаты, а и модели поведения и здоровая культура в команде.

4. Команда L&D имеет высокий уровень доверия как внутри, так и за ее пределами. Каждый из участников команды имеет возможность раскрывать свои таланты и активно вовлечен.

5. L&D команда находится на оранжевом и выше уровне развития по модели спиральной динамики. Каждый из участников команды поддерживает культуру успеха, согласия, развития и осознанности.

1. Функция L&D имеет внутреннюю информационную систему, которая доступна сотрудникам команды обучения и содержит информацию о программах обучения, которые прошли, идут и запланированы.

2. Функция L&D имеет внутреннюю информационную систему, которая доступна всем сотрудникам компании и предоставляет возможности сотрудникам получать доступ к онлайн курсам и управлять своим обучением.

3. Функция обучения использует информационную систему для оценки компетенций, сбора и планирования потребностей в обучении. Информационная система управления обучением интегрирована в HR систему компании.

4. Системы управления обучением используются для поддержки процессов управления эффективностью и управления талантами. Доступно мобильное приложение.

5. Функция L&D использует искусственный интеллект и поддерживает более широкие стратегии бизнеса. Информационные системы позволяют анализировать результаты реализации стратегии Управления Талантами.

1. Функция L&D имеет карту ключевых лиц и учитывает интересы тех, кто влияет на результаты и успех обучения.

2. Функция L&D имеет матрицу влияния: сила/интерес и использует разные стратегии работы с разными группами стейкхолдеров.

3. Функция L&D разделяет стейкхолдеров по группам Пользователи / Инфлюенсеры / Провайдеры / Заказчики. Использует матричный подход и матрицу влияния.

4. Функция L&D использует согласованную со стейкхолдерами карту RACI и стратегию развития сотрудников. Управляет взаимоотношениями по целям и с учетом интересов разных групп.

5. Функция L&D имеет стратегию управления стейкхолдерами: определяет и анализирует, учитывает потребности, создает стратегию коммуникации, управляет ожиданиями, оценивает отношения, собирает обратную связь.

1. Руководители не доверяют функции обучения и развития. Считают неэффективными затраты на развитие сотрудников. Не поддерживают обучение за счет компании и/или в рабочее время.

2. Руководители имеют нейтральное отношение к функции обучения и развития. Существует возможность договариваться об участии сотрудников в обучении.

3. Руководители поддерживают развитие сотрудников, активно участвуют в обсуждении целей развития и результатов исполнения ИПРов. Функция L&D постоянно обсуждает потребности бизнеса и создает релевантные планы обучения.

4. Руководители активно участвуют в обучении сотрудников своей и других команд. Совместно с партнерами по развитию сотрудников занимаются планированием преемственности и подготовкой сотрудников для будущих ролей.

5. Руководители являются амбассадорами системы управления талантами, активно продвигают ценности непрерывного обучения. Являются ролевыми моделями, используя возможности внутри и за пределами компании.

1. Внешние провайдеры проводят программы обучения под запросы бизнеса и тактические задачи. Поставщики выбираются под программы на основе сравнения предложений нескольких поставщиков по системе критериев.

2. Внешние провайдеры понимают культуру и ценности компании. Функция L&D совместно с функцией закупок утверждает ключевых поставщиков с разными специализациями. Список поставщиков регулярно обновляется.

3. Функция L&D определяет стратегических партнеров. Цель стратегических поставщиков не в снижении цены, а в глубоком понимании потребностей бизнеса и предоставлении лучшего предложения на рынке.

4. Функции L&D минимизирует долю малозначительных поставщиков. Развивает стратегических партнеров, которые, понимают бизнес, продукт, производство, клиентов и разные функции.

5. Функция L&D инвестирует в развитие поставщиков, принимает участие в конференциях по обучению и управлению талантами совместно с провайдерами. Совместно с партнерами инвестирует в разработку новых продуктов.