В попытках определить надежные источники эффективности проводилось немало исследований, одно из которых позволяет видеть реальную связь удовлетворенности, лояльности и вовлеченности сотрудников с эффективностью и успешностью всей компании. Это исследование было проведено в компании Aon Hewitt (сейчас она называется Kincentric, ее представитель в России – AXES Management).
В рамках исследования было опрошено более 8 миллионов сотрудников разных стран. На основе такой объемной международной базы были получены эмпирические доказательства валидности используемой этой компанией методологии измерения вовлеченности.
Именно методологию Aon Hewitt большинство компаний России берут за основу при управлении вовлеченностью, а сама вовлеченность во всем мире давно рассматривается как ключевой бизнес-показатель и считается основным фактором успеха компании.
Поиски факторов эффективности
Исследование вовлеченности Aon Hewitt проходило в три этапа в течение 2010-2013 годов. Задачей исследования был поиск надежных факторов эффективности сотрудников.Почему только в 2010-м? К этому времени компании начали замечать, что уровень эффективности перестал зависеть от зарплаты, как это было долгое время раньше.
Понадобилось глубокое изучение нематериальных способов повышения эффективности.
На первом этапе исследовали уровень удовлетворенности, исходя из предположения, что удовлетворенность влияет на эффективность работы сотрудников. Оказалось, что, достигая уровня удовлетворенности, человек доволен, но далеко не всегда при этом начинает лучше работать.
На следующем этапе измеряли лояльность. Исследователи предположили, что чем более человек лояльный, тем более он эффективен. Если он любит свою компанию, размышляли они, если ему нравится в ней работать, если он верен своей компании, то он делает свою работу именно для этой компании наилучшим образом и, соответственно, наиболее эффективен. Однако и тут их ждало разочарование. Оказалось, что лояльность тоже далеко не всегда коррелирует с эффективностью сотрудника.
Вывод не утешителен: можно формировать и поддерживать лояльность сотрудников или отбирать только лояльных, но это не будет гарантией повышения их эффективности.
Поиск факторов эффективности продолжился. Исследование перешло на третий этап – к изучению вовлеченности и ее связи с эффективностью сотрудника.
Оказалось, что именно вовлеченность больше всего коррелирует с эффективностью по сравнению с лояльностью и удовлетворенностью. На текущий момент работа с вовлеченностью является основой повышения эффективности, а тренд на измерение и повышение уровня вовлеченности продолжает расти.
Как оценивают и поддерживают вовлеченность?
Оценивают вовлеченность с помощью специальных опросников, объясняет эксперт по корпоративному обучению, лидер практики «Деловые игры» Вячеслав Кирин.На основе исследования было составлено более 60 вопросов, отвечающих за различные категории вовлеченности. Aon Hewitt использует 19 факторов вовлеченности. Разные компании в зависимости от своих целей и потребностей используют в своих анкетах по вовлеченности разные наборы вопросов. Сотрудники периодически проходят анкетирование по таким опросникам, на основе чего и формируется оценка уровня вовлеченности в компании.
Среди факторов, определяющих вовлеченность, и оплата труда, и условия труда, и отношения в коллективе.
Измеряют вовлеченность как правило раз в год. В результате анкетирования получаем такой «забор»: отношение к непосредственному руководителю, отношение к топ-руководителю, отношения с коллегами, атмосфера в коллективе, баланс «работа – личная жизнь» и другое. Вовлеченность – не фиксированный показатель: нельзя рассчитывать на то, что результат по каждому аспекту может только расти. В одних аспектах компания может сильно прибавить, в других – меньше, в некоторых может наблюдаться проседание. Вячеслав Кирин, бизнес-тренер, фасилитатор, лидер практики «Деловые игры»
В чем ценность работы с вовлеченностью при такой модели? Возможность работы с отдельными факторами. К примеру, по результатам анкетирования компания обнаружила провал по уровню удовлетворенности заработной платой. Казалось бы, все ясно – сотрудникам нужно больше платить. Но результаты опроса демонстрируют также неудовлетворенность признанием заслуг. Значит, их не хвалят, не поощряют, им не высказывают признания. Повышение зарплаты вряд ли сыграет в таком случае серьезную роль в повышении эффективности работы сотрудников.
Признание заслуг – не связано с деньгами, но если мы поднимем показатели по этому аспекту, общий уровень вовлеченности значительно повысится. В компании начинают хвалить сотрудников, уделять внимание позитивной обратной связи – и сотрудники становятся более эффективными, не ищут другого работодателя, рекомендуют компанию другим, гордятся своей принадлежностью к компании, развиваются и стремятся сделать для своей компании больше, чем предусмотрено их должностными инструкциями. Звучит заманчиво? Примерно так и происходит в компаниях, которые уделяют серьезное внимание вовлеченности. Оценка вовлеченности по разным аспектам позволяет компаниям управлять эффективностью сотрудников, работая с разными составляющими вовлеченности, не обязательно материальными.
Возможность развития, баланс работы и личной жизни, атмосфера в коллективе и отношение руководителя к сотруднику – все это факторы вовлеченности. Со всем этим можно работать без повышения зарплаты.
Если компания работает над вовлеченностью, людям становится лучше, считает Вячеслав. Чем выше вовлеченность сотрудника, тем он более удовлетворен проведенным на работе временем. Работая в такой компании, сотрудник не приходит домой вымотанным от того, что провел весь день в токсичном коллективе, выполняя скучную работу, смысла которой он не понимает.
Почему вовлеченность ведет к эффективности
Уровень вовлеченности намного больше коррелирует с эффективностью, чем лояльность или удовлетворенность.HR-специалисты и специалисты по обучению и развитию отмечают также рост клиентоориентированности при росте вовлеченности – вовлеченные люди по-другому работают в команде, общаются с клиентами, контрагентами и поставщиками. Все это напрямую влияет на результаты их работы и работы всей компании.
Как исследовать вовлеченность в компании
Компания Aon Hewitt (Kincentric) – один из признанных лидеров рынка консультирования по вовлеченности – предложила методику измерения вовлеченности, которую используют сегодня практически все компании России, повышающие эффективность за счет повышения уровня вовлеченности.Эта методика предполагает три основных индикатора вовлеченности:
- «Говорит».
- «Остается».
- «Стремится».
Если сотрудник вовлечен, он говорит о компании – положительно отзывается о своей организации в общении с коллегами, клиентами и потенциальными сотрудниками. Он сам остается в компании и желает быть ее частью. Вовлеченный сотрудник стремится достигать успеха в своей работе и мотивирован прикладывать усилия для успеха своей компании.
Модель вовлеченности Aon Hewitt включает в себя организационные факторы и их влияние на результаты работы каждого сотрудника и реальные бизнес-показатели. Модель рассматривает вовлеченность как психологическое состояние, приводящее к результатам поведения, влияющим на повышение производительности.
Вовлеченность связана с комбинацией нескольких концептов, известных из академической литературы:
- Эмоциональная длительная приверженность.
- Мотивация.
- Поощряемые сверхурочные усилия.
На практике это сочетание нескольких составляющих:
- Рациональное мышление.
- Эмоции.
- Намерения.
- Поведение.
Оптимальную производительность можно обеспечить достаточным уровнем и балансом этих составляющих.
Модель вовлеченности Aon Hewitt состоит из шести элементов, представляющих три аспекта поведения – «Говорит», «Остается» и «Стремится». Каждый аспект можно оценить с помощью двух вопросов.
Вопросы обычно предполагают ответы ДА/НЕТ и могут звучать так:
- Я без сомнения рекомендовал бы нашу компанию важным для меня людям.
- Когда мне предоставляется возможность, я очень хорошо отзываюсь о своей компании.
- Потребуются серьезные причины, чтобы принять решение уйти из компании.
- Я редко думаю о том, чтобы поменять место работы.
- Наша организация вдохновляет меня ежедневно выполнять больше, чем предусмотрено моими функциональными обязанностями.
- Наша организация мотивирует меня уделять время развитию и обучению.
Результатом опроса может быть структура персонала, где особо ценными будут высоко вовлеченные сотрудники, которые способны оказать существенное влияние на результаты работы компании. Остальных сотрудников можно распределить на основных, которые играют важную роль в операционных процессах компании, и «пассивно/активно отключенных», над вовлеченностью которых стоит работать. В каждой компании свой подход к управлению вовлеченностью.
Как получить высокие показатели вовлеченности
На вовлеченность влияет ряд факторов, среди которых:- Привлекательность бренда.
- Руководство компании.
- Карьерные возможности.
- Обучение и развитие.
- Управление эффективностью в компании.
- Вознаграждение и признание.
- Содержание работы.
- Взаимодействие.
- Самостоятельность.
- Уважение и принятие.
- Баланс работы и личной жизни.
- Управление талантами в компании.
Что получает компания от работы с вовлеченностью сотрудников
Компания с высоким уровнем вовлеченности сотрудников не имеет проблем с текучестью кадров, безучастием и продуктивностью сотрудников.Оперативные показатели растут – на высоком уровне производительность и безопасность труда.
Высокие показатели клиентоориентированности: удовлетворенность, удержание клиентов и лояльность клиентов.
Все это отражается на высоких финансовых показателях компании:
- Рост выручки/продаж.
- Читая прибыль.
- Совокупный доход акционеров.
- Доходность.
Что получают сотрудники
Может показаться, что работа над вовлеченностью нацелена исключительно на успех компании и самим сотрудникам приносит мало пользы, особенно когда речь идет о том, как повысить вовлеченность, не повышая заработной платы.Если сотрудник 1) говорит о компании хорошо, 2) не собирается менять компанию и стремится развиваться внутри компании, 3) прикладывает больше усилий, чем от него требуется согласно функциональным обязанностям – можно говорить о его вовлеченности. Это не просто значит, что компания будет более успешной, это говорит и о том, что сотрудники в ней чувствуют себя более счастливыми.
Вовлеченность измеряется в процентах и сравнивается с бенчмарками по отрасли и географии, объясняет Вячеслав Кирин. HR-специалистам важно отслеживать уровень вовлеченности и сравнивать свою компанию с другими, поскольку туда, где будет вовлеченность выше, как правило и перетекают кадры. Если наша работа с вовлеченностью ниже, чем у конкурентов, значит, люди компании, скорее всего, будут стремиться перейти к конкурентам.
Работа с вовлеченностью – это работа над повышением уровня счастья сотрудников.
В компаниях, где не ведется работа с вовлеченностью, часто думают, что повышение вовлеченности – это всего лишь стремление сэкономить деньги. Может показаться, что компании таким образом пытаются убедить сотрудников, что им не нужно больше платить. Дело в том, что оплата далеко не все решает. Если у сотрудника высокая зарплата, но токсичный коллектив и отсутствие смысла – счастья ему заработанные деньги не принесут. Он быстро выгорит и будет недоволен, будет чувствовать себя жертвой.
Вовлеченный сотрудник чувствует себя совсем иначе – у него есть ощущение своей значимости, ценности своей жизни. Я считаю, что это стоит тех денег, которых ему может не доплатили вместо проведенной работы над повышением его вовлеченности. Несчастные люди чаще болеют, им нужно больше средств на восстановление и поиск смысла. Вовлеченность – это работа с внутренними состояниями человека. Я считаю, что повышение вовлеченности – благородная и очень важная работа, несмотря на то, что многие поначалу и недооценивают ее значения.
Практика показывает: даже те, кто относился к вопросу вовлеченности скептически, по прошествии нескольких лет признаются, что не хотели бы вернуться в прежнюю ситуацию, даже если бы им повысили зарплату. Вячеслав Кирин, бизнес-тренер, фасилитатор, лидер практики «Деловые игры»
Работа с вовлеченностью приносит компаниям результаты, устраивающие все стороны.
