Как учесть в плане развития сотрудника концепцию ситуационного лидерства

Как применить концепцию ситуационного лидерства на практике, к примеру, как учесть ее при составлении планов развития своих сотрудников?

Если вам нужен план развития медицинского представителя или менеджера по продажам, внутреннего тренера или менеджера по обслуживанию клиентов в отделении банка, и вы хотели бы учесть в нем концепцию ситуационного лидерства, вам сначала нужен акцент не на должности, а на типе сотрудника согласно концепции ситуационного лидерства.

Суть концепции

Согласно концепции ситуационного лидерства, все подчиненные делятся на 4 категории. Четыре типа сотрудников распределяются по четырем квадрантам:

• D1 – сотрудники с более низким уровнем компетентности, но высокой мотивацией.
• D2 – сотрудники с низким уровнем компетентности и низкой мотивацией.
• D3 – сотрудники с высоким уровнем компетентности, но низкой мотивацией.
• D4 – сотрудники с высоким уровнем компетентности и высокой мотивацией.

Фрагмент из книги автора концепции ситуационного лидерства Кена Бланшара.

В зависимости от того, в каком квадранте находится сотрудник, меняется поведение руководителя относительно этого сотрудника.

Для каждого типа сотрудников – своя стратегия развития

Простыми словами о том, как развивать разных сотрудников с учетом концепции ситуационного лидерства, объясняет Светлана Лукьянова, бизнес-тренер и методолог ManGO! Games. 

Если сотрудник мотивирован, хочет что-то делать, но не умеет, то этого человека нужно учить. Такой сотрудник хочет работать, но у него пока еще недостаточно инструментов. План его развития на этом этапе будет заключаться в том, чтобы обучаться и совершенствоваться, а основными задачами руководителя будет обучать его и проверять.

Если сотрудник умеет, но не хочет, с ним нужно работать иначе. Это, как правило, люди выгоревшие. Возможно, они засиделись на текущем месте. Чаще всего, это эксперты. Они могут прекрасно рассказать о продукте, знают, как общаться с заинтересованными лицами, но по какой-то причине больше не хотят этого делать.

Это сотрудник, который устал, или ему скучно, а может, он подыскивает другое место. План развития такого сотрудника связан с мотивацией. При работе с ним важно выяснить, видит ли он свое будущее в вашей компании. Ценного сотрудника нужно стараться удержать. Развитием для такого сотрудника будет карьерный рост, проектное развитие (горизонтальный рост). Планом может быть оценка мотивации и последующая работа над тем, чтобы помочь ему открыть новое дыхание.

Иногда для выяснения мотивации достаточно поговорить по душам, но не ждите, что человек сразу открыто озвучит, что его мотивирует. Часто люди и сами не понимают, что именно их мотивирует. Нужно владеть техниками выявления мотивации сотрудников, но это тема другого материала, следите за нашим блогом!

Если сотрудник и умеет, и хочет, – это подарок компании, но это не значит, что его не нужно развивать. План его развития может включать возможность обучать новичков, консультировать по сложным вопросам, включая вопросы более высокого уровня. При постановке задач такому специалисту не нужно описывать подробные алгоритмы, как человеку с первого квадранта, ему достаточно обозначить направление – и будьте уверены: он сделать все лучшим образом.

Если сотрудник не хочет и не умеет (D2), нет смысла взаимодействовать с этим сотрудником в рамках его текущей должности. Ему можно предложить более интересное место, но прежде всего нужно уточнить, не относится ли он к вышеописанным типам сотрудников.