Всем известно, что важно уметь делегировать, но не все знают, как это делать, когда, в каких случаях. Не все знают и в каких случаях не стоит делегировать. Давайте разберемся.
Руководителю делегировать необходимо. Иначе он не сможет выполнять основную задачу руководителя – стратегическое планирование. Однако руководителю важно не просто отдать задачи другим, но и гарантировать при этом их выполнение качественно и в срок. Трудно отпустить задачи, если не уверен в их качестве. Особенно трудно дается делегирование руководителю, который еще вчера был специалистом.
Вот с чем приходится сталкиваться таким руководителям.
1. Другие сделают хуже. Когда-то эти задачи были для сегодняшнего руководителя рутиной. Он бы сделал задачу быстрее, и качество не пострадало бы. Никто другой не сделает это так же быстро и качественно.
Поначалу так и есть. Однако если найти подходящего человека, объяснить ему задачу, убедиться, что необходимые навыки у него есть, помогать в процессе, проверять результат и давать обратную связь, подсвечивая зоны роста, то вскоре руководитель получит в команде как минимум еще одного человека, который умеет делать такую работу точно так же, как он сам. Через какое-то время этот сотрудник сможет чему-то научить и своего руководителя.
Важно помнить, что делегирование не снимает ответственности. Чтобы не сорвать сроки и не подвести заказчиков, сначала делегируйте рутинные задачи с невысокой ценой ошибки, потом постепенно переходите на уровень выше. Со временем руководитель может подготовить «второго себя», который сможет подменить его в случае отсутствия. Верить в команду и вкладывать силы и время в обучение – лучший способ вырастить команду, которой можно гордиться.
2. Сотрудник сорвет сроки. Есть правило «двух минут». Его суть: если задача занимает меньше двух минут, сделайте ее прямо сейчас. Ставить задачу и контролировать ее выполнение – это дольше. При этом большинство задач, которые руководитель делегирует, занимают у него пару минут.
Как быть? Задача руководителя – не выполнять все короткие задачи за другого, а научить других выполнять эти задачи так же быстро. Это касается только повторяющихся задач. Если задача уникальна – лучше сделать самому.
3. Передача задач другим – потеря собственной ценности и профессионализма. Руководители часто продолжают выполнять простые задачи, чтобы не потерять сноровку.
Однако руководителю придется привыкнуть к тому, что его задача теперь другая. Ему платят не за часы, а за выстроенные процессы, результаты отдела, распределение ресурсов.
Успех руководителя – это успех его команды. Нужно доверять людям и помогать им справиться в срок.
4. Не хочется отдавать другим интересные задачи. Если руководителю кажутся интересными задачи исполнителя, он не на своем месте. Или еще не привык к новой роли. Такие руководители легко делегируют скучные задачи, но интересные оставляют себе. Они считают, что креативные и сложные проекты они просто обязаны взять на себя, однако таким образом руководитель просто вмешивается в работу команды и только укрепляет недоверие к себе. При таком подходе команда не развивается, ей останется только продолжать делать то, что она уже умеет.
Больше о том, как на практике управлять командой, в материале «Управление персоналом команды: основные методы».
Узнать больше »
Руководителю делегировать необходимо. Иначе он не сможет выполнять основную задачу руководителя – стратегическое планирование. Однако руководителю важно не просто отдать задачи другим, но и гарантировать при этом их выполнение качественно и в срок. Трудно отпустить задачи, если не уверен в их качестве. Особенно трудно дается делегирование руководителю, который еще вчера был специалистом.
Вот с чем приходится сталкиваться таким руководителям.
1. Другие сделают хуже. Когда-то эти задачи были для сегодняшнего руководителя рутиной. Он бы сделал задачу быстрее, и качество не пострадало бы. Никто другой не сделает это так же быстро и качественно.
Поначалу так и есть. Однако если найти подходящего человека, объяснить ему задачу, убедиться, что необходимые навыки у него есть, помогать в процессе, проверять результат и давать обратную связь, подсвечивая зоны роста, то вскоре руководитель получит в команде как минимум еще одного человека, который умеет делать такую работу точно так же, как он сам. Через какое-то время этот сотрудник сможет чему-то научить и своего руководителя.
Важно помнить, что делегирование не снимает ответственности. Чтобы не сорвать сроки и не подвести заказчиков, сначала делегируйте рутинные задачи с невысокой ценой ошибки, потом постепенно переходите на уровень выше. Со временем руководитель может подготовить «второго себя», который сможет подменить его в случае отсутствия. Верить в команду и вкладывать силы и время в обучение – лучший способ вырастить команду, которой можно гордиться.
2. Сотрудник сорвет сроки. Есть правило «двух минут». Его суть: если задача занимает меньше двух минут, сделайте ее прямо сейчас. Ставить задачу и контролировать ее выполнение – это дольше. При этом большинство задач, которые руководитель делегирует, занимают у него пару минут.
Как быть? Задача руководителя – не выполнять все короткие задачи за другого, а научить других выполнять эти задачи так же быстро. Это касается только повторяющихся задач. Если задача уникальна – лучше сделать самому.
3. Передача задач другим – потеря собственной ценности и профессионализма. Руководители часто продолжают выполнять простые задачи, чтобы не потерять сноровку.
Однако руководителю придется привыкнуть к тому, что его задача теперь другая. Ему платят не за часы, а за выстроенные процессы, результаты отдела, распределение ресурсов.
Успех руководителя – это успех его команды. Нужно доверять людям и помогать им справиться в срок.
4. Не хочется отдавать другим интересные задачи. Если руководителю кажутся интересными задачи исполнителя, он не на своем месте. Или еще не привык к новой роли. Такие руководители легко делегируют скучные задачи, но интересные оставляют себе. Они считают, что креативные и сложные проекты они просто обязаны взять на себя, однако таким образом руководитель просто вмешивается в работу команды и только укрепляет недоверие к себе. При таком подходе команда не развивается, ей останется только продолжать делать то, что она уже умеет.
Больше о том, как на практике управлять командой, в материале «Управление персоналом команды: основные методы».
Узнать больше »
