Некоторые руководители не спешат делегировать полномочия. Чаще всего им кажется, что лучше них никто не сделает. Однако так они снижают эффективность команды. Разберемся, как распределять нагрузку в команде без ущерба качеству.
Нужно уметь четко озвучить цели, распределять нагрузку, поддерживать исполнителей, и результаты командной работы существенно изменятся.
В теории все понятно, но те, кто пробовали прекратить делать все за команду и участвовать в принятии каждого решения, наверное, встречались с рядом сложностей. Разберемся, как грамотно распределить полномочия и не потерять влияния, с чем можно столкнуться и как достичь успеха самым коротким путем.
Можно ставить цели команде, чтобы она сама решала, как их достичь. Многие принимают решение поступать именно так, но замечают, что со временем теряют влияние. Простого решения нет. Ниже несколько вариантов, которые могут быть более удачными, чем отдавать решения команде или делать все самому.
Обсуждение проблемы с командой
Делегирование – это прежде всего ясность. Если мы формулируем цель или объявляем KPI – этого оказывается недостаточно: важно обсудить проблему и определить желаемый результат. Важно, чтобы каждый участник представил, что именно нужно получить в результате, и какую проблему это решит.
Каждый, кто принимает участие в решении задачи или проблемы, должен четко представлять не только свою собственную цель, но и общую. Он должен понимать, где его место в достижении общей цели. Тогда он будет мотивирован делать все возможное, что зависит от него.
Обсуждение проблемы позволяет не просто поставить цель, но и создать условия для ее точного понимания всеми участниками. В общей цели каждый определяет свою собственную, понимает свою роль, и сам выбирает способ достижения своей цели.
Это не одно и то же, что объявить своей команде цель и просто ждать результата. Однако просто ждать результата сложа руки не стоит и после того, как проблема обсуждена и цель понятна.
Реалистичная оценка способностей сотрудников
Определив проблему и цель, важно обеспечить сотрудникам должный контроль. Кому-то нужна постоянная поддержка наставника, кому-то строгий надзор, одному руководителю больше удается одно, другому другое. Тут многое зависит от комбинации опыта и зрелости руководителя.
У разных людей разная подготовка и разный уровень ответственности. Схематично о делегировании задач сотрудникам в зависимости от степени их зрелости – здесь.
Готовность прийти на помощь
Не стоит путать делегирование и отказ от обязательств. В чем разница? В поддержке во время работы. Лидер держит руку на пульсе и всегда открыт для сотрудников. Роль руководителя – оказывать необходимую поддержку, удовлетворять потребности команды, а не свои.
Полезно будет обеспечить прозрачность процесса. Должно быть в офисе (для распределенных команд – в виртуальном офисе) общее место, куда сотрудники могли бы приходить, чтобы отслеживать свой прогресс, делиться им с членами команды и лидером. Это может быть физическая доска или общий документ.
Такая схема делегирования отлично работает и в маленьких стартапах, и в крупных компаниях.
Больше об управлении командой – в статье «Управление персоналом команды: основные методы».
