Лидеру трудно, а точнее совсем невозможно, влиять на сотрудников, не располагая доверием команды. Один из подходов к завоеванию доверия – признавать свои недостатки.
Иногда в команде эмоции кипят (читайте об этом в материале «Как снизить накал эмоций команды»), и одна из причин гнева сотрудников – ошибки лидера. Задумайтесь: если сотрудники сердятся, может, вы что-то упускаете в своей работе? Вы можете не являться прямой причиной разочарования сотрудников, сегодня и других причин недовольства предостаточно, и все же неудачные стратегии лидера могут усилить напряжение. И наоборот, удачный подход к коллективному и индивидуальному общению с коллегами может повысить доверие к лидеру и снизить напряжение в команде.
Гнев и стресс могут стать стимулом для лидера
Чтобы укрепить доверие, нужно признать, что гнев и стресс сотрудников могут стать для лидера стимулом к совершенствованию. Инструментами для выявления зон роста может стать знакомый всем метод 360 градусов. По результатам исследования, так руководитель может узнать о своих негативных чертах, о которых раньше не догадывался.
Самые распространенные препятствия к доверию
В одной компании, где пошли таким путем, руководитель узнал, что сотрудники думают о нем как о человеке, не готовом прозрачно обсуждать с коллективом ситуацию во время кризиса. Это злило подчиненных, которые в трудное время больше чем когда-либо нуждались в открытом лидерстве.
Еще коллег задевало, что у руководителя были любимчики: нагрузка, ответственность и интересные задачи делились не равномерно и, по мнению сотрудников, несправедливо. Отсутствие прозрачности – одно из самых распространенных препятствий на пути к доверию, как и наличие фаворитов.
Что сделал лидер этой компании? Стал завоевывать доверие. Прежде всего он обратился к коллегам с благодарностью за высказанное мнение. Смиренно признал он области, в которых ему нужно совершенствоваться и предложил команде стать его коучами, которые бы давали советы и обратную связь каждый месяц.
Это достаточно прямолинейно, но этот подход в той конкретной ситуации был самым действенным. Такая стратегия позволила сразу изменить восприятие с негативного на позитивное и снизить количество новых обид. В этой конкретной ситуации обещания об ответственности и о том, что в следующий раз буду стараться лучше, были бы слишком слабым ходом, явно недостаточным для исправления ситуации.
Как быстро изменилась ситуация и в какую сторону
Команда не сразу начала доверять лидеру, и этому есть научно обоснованные причины. Например, когнитивное искажение «предвзятость подтверждения» – склонность людей отбирать информацию, подтверждающую их убеждения, а остальную не замечать. Когда мы в подавленном расположении духа, эффект предвзятости подтверждения усиливается – включается негативный фильтр, искажающий факты в сторону негатива. На ум приходят травмирующие воспоминания, мешающие открыться надежде на лучшее и начать доверять.
Команда какое-то время продолжала искать факты, подтверждающие сложившееся ранее отрицательное мнение о своем руководителе.
Раньше у команды уже сложилось отрицательное мнение о его лидерском стиле, и сотрудники уже привыкли замечать его недостатки охотнее, чем положительные стороны. Какое-то время так будет продолжаться – потребуется терпение. Однако лидер, историю которого мы рассматриваем, сумел обратить предвзятость суждения в свою пользу. Он начал поощрять сотрудников отмечать хорошее, что он старался делать, попросил дать ему кредит доверия вместо того, чтобы злиться из-за очередного промаха. Усилия этого руководителя окупились. Он признал, что ему необходимо развиваться, продемонстрировал сотрудникам готовность получать обратную связь и конструктивные идеи, убедил их в своем желании стать лучше. Сотрудникам было намного легче давать обратную связь о позитивных моментах, чем критиковать своего руководителя за промахи. Они собирали новые примеры в поддержку его позитивных изменений, и их мнение о нем менялось в позитивную сторону. Со временем они сами отметили, что сердятся меньше.
Отрицательные эмоции снижают эффективность работы, усложняют и там сложную задачу лидера. И чтобы справиться с негативным влиянием нежелательных эмоций, лидеру нужно следить за эмоциональным фоном в команде. Как видим, справиться с гневом можно вполне конструктивно, поставив гнев на службу лидерству и развитию. Чтобы не доводить до сложных ситуаций, важно также следить за уровнем доверия в команде и мотивацией сотрудников. Все это в свою очередь – профилактика выгорания.
О том, как добиться глубокого доверия, читайте также в материалах «Как завоевать доверие» и «Треугольник доверия». Не стоит пренебрегать таким, казалось бы, размытым и неуловимым, фактором как доверие.
Кстати, доверие не так уж неуловимо и размыто – оно даже поддается математическим просчетам! Это безумно интересная тема и мы приглашаем погрузиться в нее с помощью игры. Игра на доверие доступна на нашем сайте в онлайн-режиме по этой ссылке.
Больше по теме – в материале «Сотрудники злятся и обижаются, устают и выгорают: что делать».
