Рутинная работа, выгоревший коллектив, такой же выгоревший начальник – где искать мотивацию, если вы работаете на производстве и все, что от вас требуется, – выполнять свои рутинные обязанности?
О мотивации на производстве размышляем с Олегом Косчинским, который знает об управлении коллективом на производстве не понаслышке.
Существует «мотивация к» и «мотивация от». В первом случае человеку нравится достигать – его мотивируют бонусы и ради них он развивается, во втором развитие нужно, чтобы не потерять текущие позиции: не будешь развиваться – потеряешь безопасность.
Представим: сотрудник приходит на работу с определенным уровнем. Скорее всего, его уровень немного выше требуемого, иначе его не возьмут, но и не намного выше – его скорей всего не станут брать на слишком низкую для него позицию. Попав на рабочее место, сотрудник растет – и со временем достигает потолка своей компетенции. Если дальше горизонтального роста нет, а вертикальный рост не предусмотрен или невозможен – сотрудник демотивирован.
Если уровень сложности не растет и нет угрозы потери профпригодности, то прекращение развития приводит к вопросу мотивации. Где ее брать и как не выгореть?
Если потеря безопасности вам не грозит, а развиваться уже некуда – ситуация и правда тупиковая. В такой ситуации сотрудники уходят в некую внутреннюю миграцию, занимая позицию: я хожу на работу, чтобы зарабатывать деньги, я отработал – и больше меня ничего не интересует. Мотивация таких работников часто перемещается за пределы предприятия: их мотивирует жизнь вне работы, семья, досуг, хобби. Если сотруднику удается перенести фокус энергии за пределы работы – он чувствует себя вполне комфортно. Работу на производстве часто трудно назвать интересной, она не предполагает резких рывков – производство любит ритмичность.
Все должно работать и стабильно поддерживаться – и это все, что должны обеспечить своей компании сотрудники. Поэтому на производстве часто работают люди, которые нашли свою мотивацию в чем-то другом. Человек не демонстрирует выдающихся результатов, просто нормально работает – большего него не требуется. Главное, чтобы не косячил и держал слово.
Сверхусилий от него не ожидают, и вместе с тем понимают, что сотрудник замотивирован своими личными целями, достигать которые позволяет текущая работа. Какое место в такой мотивации может занимать работодатель? Это тот случай, когда непосредственный руководитель играет ключевую роль. Именно руководитель способен снять негатив, разочарование, раздражение сотрудника, предотвратив этим выгорание. Руководитель должен понимать мотивацию сотрудника, принимать эту внешнюю мотивацию – интересоваться его делами и поддерживать его, демонстрируя свою поддержку делом. К примеру, не требовать больше, чем предусмотрено должностной инструкцией, если на планируется доплата.
Не трогайте меня и дайте спокойно выполнять свою рутину, примите, что центр моего интереса вне работы – это тоже ожидание от работодателя, и важно, чтобы руководитель понимал такую позицию.
Если и этого не происходит – сотрудник, естественно, выгоревший. Долго ли он может оставаться в ситуации, когда всем на него наплевать, расти некуда, а впереди только тупик?
А если в такой ситуации сотрудника будут догружать работой, от которой он не получает удовлетворения, в которой не видит смысла и выгоды для себя?
Можно искать смысл, смещать фокус, постараться выполнять свою работу на автомате и не вовлекаться. Но если и этого не происходит, возможно, пора признаться себе: я в болоте. И начать выбираться.
Есть немало историй, когда человек в одной и той же компании просто переходит из отдела в отдел, из смены в смену – и все менялось кардинальным образом. Причиной нежелания работать в коллективе могут быть, к примеру, токсичные отношения между коллегами.
Стоит искать варианты за пределами текущей организации, если:
В таких случаях стоит посмотреть на рынок, искать новые вызовы. Появятся новые варианты, кредит доверия, возможность проявить себя, перейти на более высокий уровень работы и материального достатка.
Читайте также:
О мотивации на производстве размышляем с Олегом Косчинским, который знает об управлении коллективом на производстве не понаслышке.
Существует «мотивация к» и «мотивация от». В первом случае человеку нравится достигать – его мотивируют бонусы и ради них он развивается, во втором развитие нужно, чтобы не потерять текущие позиции: не будешь развиваться – потеряешь безопасность.
Представим: сотрудник приходит на работу с определенным уровнем. Скорее всего, его уровень немного выше требуемого, иначе его не возьмут, но и не намного выше – его скорей всего не станут брать на слишком низкую для него позицию. Попав на рабочее место, сотрудник растет – и со временем достигает потолка своей компетенции. Если дальше горизонтального роста нет, а вертикальный рост не предусмотрен или невозможен – сотрудник демотивирован.
Если уровень сложности не растет и нет угрозы потери профпригодности, то прекращение развития приводит к вопросу мотивации. Где ее брать и как не выгореть?
Если потеря безопасности вам не грозит, а развиваться уже некуда – ситуация и правда тупиковая. В такой ситуации сотрудники уходят в некую внутреннюю миграцию, занимая позицию: я хожу на работу, чтобы зарабатывать деньги, я отработал – и больше меня ничего не интересует. Мотивация таких работников часто перемещается за пределы предприятия: их мотивирует жизнь вне работы, семья, досуг, хобби. Если сотруднику удается перенести фокус энергии за пределы работы – он чувствует себя вполне комфортно. Работу на производстве часто трудно назвать интересной, она не предполагает резких рывков – производство любит ритмичность.
Все должно работать и стабильно поддерживаться – и это все, что должны обеспечить своей компании сотрудники. Поэтому на производстве часто работают люди, которые нашли свою мотивацию в чем-то другом. Человек не демонстрирует выдающихся результатов, просто нормально работает – большего него не требуется. Главное, чтобы не косячил и держал слово.
Сверхусилий от него не ожидают, и вместе с тем понимают, что сотрудник замотивирован своими личными целями, достигать которые позволяет текущая работа. Какое место в такой мотивации может занимать работодатель? Это тот случай, когда непосредственный руководитель играет ключевую роль. Именно руководитель способен снять негатив, разочарование, раздражение сотрудника, предотвратив этим выгорание. Руководитель должен понимать мотивацию сотрудника, принимать эту внешнюю мотивацию – интересоваться его делами и поддерживать его, демонстрируя свою поддержку делом. К примеру, не требовать больше, чем предусмотрено должностной инструкцией, если на планируется доплата.
Не трогайте меня и дайте спокойно выполнять свою рутину, примите, что центр моего интереса вне работы – это тоже ожидание от работодателя, и важно, чтобы руководитель понимал такую позицию.
Если и этого не происходит – сотрудник, естественно, выгоревший. Долго ли он может оставаться в ситуации, когда всем на него наплевать, расти некуда, а впереди только тупик?
А если в такой ситуации сотрудника будут догружать работой, от которой он не получает удовлетворения, в которой не видит смысла и выгоды для себя?
Можно искать смысл, смещать фокус, постараться выполнять свою работу на автомате и не вовлекаться. Но если и этого не происходит, возможно, пора признаться себе: я в болоте. И начать выбираться.
Есть немало историй, когда человек в одной и той же компании просто переходит из отдела в отдел, из смены в смену – и все менялось кардинальным образом. Причиной нежелания работать в коллективе могут быть, к примеру, токсичные отношения между коллегами.
Стоит искать варианты за пределами текущей организации, если:
- работа не дает достаточно денег, чтобы их хватало на хобби и другие вещи, которые мотивируют,
- на работе токсичная атмосфера,
- расти некуда.
В таких случаях стоит посмотреть на рынок, искать новые вызовы. Появятся новые варианты, кредит доверия, возможность проявить себя, перейти на более высокий уровень работы и материального достатка.
Читайте также:
