Тест Белбина: командные роли

В статье:

• На чем основан психологический тест Белбина
• Командные роли
• Взаимное дополнение
• Как и зачем определять роли?
• Пройдите тест Белбина бесплатно

Что такое удачный состав команды? Это подбор и развитие игроков таким образом, чтобы каждый участник дополнял других. Для этого подбирают людей, подходящих под определенные роли, и развивают каждого участника согласно наиболее подходящей для него роли. Результат – комфортная работа в группе, успешные проекты, счастливые сотрудники. Чтобы всего этого достичь, используют тестирование. Тест Белбина претендует на качественное определение командных игроков, соответствующих различным командным ролям.

На чем основан психологический тест Белбина

Тест Белбина – это психологический тест. Он создан доктором психологических наук из Великобритании, который выделил и идентифицировал восемь основных ролей, необходимых для успешной команды. Каждый сотрудник может нести одну или несколько из восьми ролей, обеспечивая успех всей команды. Роли не должны повторяться, а людей желательно подбирать согласно предрасположенности к той или иной роли.

Ученые определили, что «комплектация» команды всеми необходимыми ролями играет ключевую роль в успехе или неудаче команды. Это знание позволяет подбирать нужных для команды людей или развивать их таким образом, чтобы обеспечить лучший психологический климат для достижения поставленных целей.

Стоит ли относиться с максимальной серьезностью к такой совместимости – решать вам, но учесть результаты теста может быть полезно компании для успешного командообразования, а каждой команде, чтобы знать, где точки роста и направления для укрепления своих позиций.

Командные роли

По результатам прохождения теста каждый участник узнает, к какой роли он более склонен. Рекомендуют проходить тест несколько раз в разное время с определенным периодом, чтобы более точно определить роль того или иного сотрудника.

Тестом Белбина предусмотрено 8 командных ролей.

1. Реализаторы

Сотрудники-реализаторы готовы взяться за любую тяжелую работу, обладая при этом здравым смыслом. Они держат дисциплину и умеют себя контролировать. Они способны вести заданную линию и не менять решений в связи с обстоятельствами.

Как определить реализатора? Типичные черты реализатора – предсказуемость, обязательность, консервативность.

Важные для команды качества реализатора, за которые нужно его ценить – организаторские способности, практический подход, здравый смысл, трудолюбие и самодисциплина.

Некоторые недостатки, которые нужно ему простить, – недостаточная гибкость, неготовность к новым идеям.

2. Координаторы

Сотрудники-координаторы умеют организовать работу других. Они хорошо умеют раскрывать таланты, вдохновлять людей на работу, распределять цели. Они способны стать во главе команды. Они уверенны, многое умеют, отлично сотрудничают с равными по рангу.

Как определить координатора? Типичные черты координатора – спокойствие, уверенность в себе, самоконтроль.

За что ценят в команде координатора? За отсутствие предубеждений, целеустремленность.

Некоторые недостатки, которые стоит ему простить, – не самые высокие творческие способности и интеллект.

3. Творцы

Сотрудники-творцы умеют завести идеей весь коллектив. Они целеустремленны, способны воодушевлять. Проведение перемен – для них посильная задача. «Творцы» энергичны, подталкивают других к действиям, любят достигать и конкурировать.

Как определить творца? Их типичные черты – состязательность, динамичность, непоседливость.

«Творца» ценят в команде за энергию, за способность сделать вызов инерции и самообману.

Некоторые недостатки, которые стоит ему простить, – раздражительность и беспокойство.

4. Генераторы идей

Сотрудники-инноваторы, которые генерируют идеи и часто выступают в компании креативщиками и идеологами значимых для компании проектов, непросты во взаимодействии. Они способны остро реагировать на критику и поддержку, склонны к конфликтам с такими же творческими личностями. Зато они умны и оригинальны, легко готовят предложения по решению тех или иных проблем, способны организовать проект, компанию, производство.

Как определить генератора идей? Их типичная черта – самостоятельное неортодоксальное мышление.

Его ценят в команде за одаренность, воображение, интеллект, свежие идеи и связи. Это ярко выраженные экстраверты.

Некоторые недостатки, которые стоит ему простить, – оторванность от реальности, «витание в облаках».

5. Исследователи

Сотрудники-исследователи постоянно приносят компании новые контакты, связи и идеи. Они ярко выраженные экстраверты, способны подхватить и развить идею, найти недостающие ресурсы вне группы, умеют думать даже при минимальном количестве данных.  

Как определить исследователей? Их типичные черты – общительность, позитив и энтузиазм. Это отличные коммуникаторы.

Исследователя ценят в команде за способность контактировать с людьми, узнавать новое, отвечать на вызовы.

Некоторые недостатки, которые стоит ему простить, – быстро теряет интерес, как только проходит начальная увлеченность. Ему нужна дополнительная стимуляция.

6. Эксперты

Сотрудники-эксперты – серьезны, предусмотрительны, без чрезмерного энтузиазма, зато с критическим мышлением и тщательным анализом. Они медленно принимают решения, но редко ошибаются, тщательно анализируют и оказываются прекрасными стратегами. Они способны выигрывать в самых сложных и запутанных делах.

Эксперта легко узнать по осторожности и здравомыслию.

Эксперт приносит пользу команде своей рассудительностью, честностью и вдумчивостью.

Простите ему неспособность и нежелание мотивировать других и цените за талант стратегически планировать.

7. Дипломаты

Сотрудники-дипломаты пользуются поддержкой команды, поскольку общительны, вежливы и гибки. Они могут предотвращать и не допускать межличностные проблемы и обычно становятся отличными руководителями.

Дипломата можно определить по умению поддержать, мягкости, восприимчивости.

Он полезен команде за способность приспосабливаться к другим людям и к различным ситуациям, и особенно за умение укреплять командный дух.

Стоит простить дипломату некоторую нерешительность в кризисных ситуациях.

8. Исполнитель (доводчик)

Когда появляются новые идеи и принимаются новые решения, команде нужен такой человек, который сможет проконтролировать исполнение и довести все до конца, который не потеряет интерес к проекту, как только уляжется начальный энтузиазм у всех членов команды. Таким человеком является исполнитель – тот, кто завершает работу.

Исполнитель старательный, организованный, добросовестный и осмотрительный.

Его ценность для команды – в умении довести дело до завершения и совершенствовать все, что производит команда.

Его допустимые недостатки – склонность чрезмерно зацикливаться на мелочах, поиск лучшего результата при наличии удовлетворительного.

Взаимное дополнение

Целых восемь полезных типов для команды играют каждый свою важную роль. Среди них нет ни лучших, ни нежелательных, ни менее желательных – нужны и полезны все.

Лучшая команда – та, в которой каждый своей ролью дополняет других, а не дублирует.

Успех команды – это баланс перечисленных характеристик.

Как и зачем определять роли?

Для определения роли используется тест Белбина. Вы можете пройти его прямо сейчас. Дочитайте материал до конца.

Рассмотрим некоторые вопросы, которые часто возникают в связи с тестом Белбина.

Что значит определять роли и нужно ли для успеха команды искать людей, полностью соответствующих описанным ролям? Важно понимать, что нет людей, которые точно соответствуют описанию ролей, а есть люди с психологическими качествами, более или менее подходящими для выполнения одной или нескольких ролей.

Вытекает ли из исследований Белбина, что в команде должно быть восемь человек? Нет. Один человек может совмещать несколько ролей.

Есть ли примеры успешных команд, подобранных по тесту Белбина? Таких примеров не может быть. К тесту стоит относиться как к вспомогательному инструменту, а не как к строгой инструкции. К тому же его стоит проходить несколько раз с определенным промежутком времени, он поможет отвести тем или иным сотрудникам более подходящие для них роли. Он может стать ответом на вопрос, почему команде не удается успешно строить стратегии или доводить дело до конца, обеспечить хороший климат или находить удачные идеи и так далее. Проблема может быть в недостатке специалистов с определенными психологическими характеристиками. Такое бывает, к примеру, когда руководитель пытается подобрать себе в команду копии себя самого.