Как эффективно управлять командой проекта и добиваться результатов

Довольно ошибочно ждать, что внедрение изменений сразу же скажется на продуктивности. Если ожидаете, что, внедряя изменения, компания моментально перейдет на другой уровень, как в компьютерной игре, то это большое заблуждение.

Согласно статистике: 7 из 10 нововведений так и остаются нереализованными, однако, в разной степени. Одни могут быть полны неудач, другие же имеют относительный успех, когда что-то получилось, но было сделано не всё, что запланировано.

Исследования показывают, что около 40% неуспеха будет зависеть от отношения компании к нововведениям. 1/3 будет зависеть от руководства, если внутри команды есть лидеры, которые выступают против изменений и занимают конформистскую позицию. А остальные 2/3 обычно связаны с недостатком ресурсов, которые изначально были выделены на трансформацию.

Когда компания только запускает что-то новое, текущая продуктивность может быть значительно снижена, то есть будет ломаться то, что работало до этого. И лишь спустя некоторое время после внесения изменений компания будет выходить на новый уровень и повышать свою эффективность.

Управление проектом и управление изменениями

Чтобы уменьшить время когда команда не приносит большой пользы, часто используют Change management — процесс управления организационными изменениями. Можно сказать, что это структурный подход к переводу людей, команд и организаций из текущего состояния в желаемое. Одним из инструментов этого процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принимать и поддерживать изменения в их текущем бизнес-окружении. Если в организации не построен этот процесс, то организации команде, её участникам и в общем-то членам компании будет очень тяжело достичь поставленных целей. А если компании имеют хорошую систему управления изменениями, то процент достижения целей намного выше. При этом мы не говорим о том, как достичь самых высоких показателей, так как для любой команды это будет сложно. Речь ведётся пока, что о средних показателях, которые будут показывать средний уровень достижения цели, но в любом случае это будет куда лучше, чем низкий уровень.

Как управлять командой проекта во время трансформации?

Чтобы процесс, в котором что-то меняется, прошёл наиболее успешно и с наилучшими результатами, стоит поменять сразу несколько вещей: организацию работы, применяемые методы, людей, которые будут участвовать в проекте, культуру управления эффективностью и другие традиционные и инструменты.

Стоит уделить внимание и контролю, как организация будет отчитываться. Необходимо следить за тем, как люди по-настоящему меняются, пробуют новый образ работы. Конечно, это будет непросто, нужно будет общаться с сотрудниками, стремиться мотивировать и заниматься обучением и оказывать поддержку. Практика менторства, коучинга тоже не помешает, это сможет закрепить результат.

Вопросы для команды проекта перед стартом:

• Какая главная цель изменений и проекта?
• По какой причине компании нужны изменения?
• Кто является спонсором и заказчиком проекта?
• Кто лидер проекта и кто входит в проектную команду?
• Кого коснутся изменения, для кого они вообще проводятся?
• Что компания хочет получить в результате?
• Как будут меняться основные показатели и какими методами и способами это будет происходить?
• Как наша команда будет реализовывать цель? Какие задачи предстоит поставить?
• Как мы будем принимать решения?
• Что нужно команде для реализации цели? (материальные, нематериальные ресурсы, а откуда мы будем получать эти ресурсы?)
• В каких условиях будет реализовано изменение?

Последний вопрос, который находится в этом списке, подразумевает как внутренний, так и внешний подтекст. Определите заранее насколько организация готова к переменам, есть ли ограничения, угрозы и риски для компании. Если не ответить на эти вопросы, то успешных изменений в компании не стоит ждать.

Чтобы успешно пройти трансформацию, нужно затронуть большое количество факторов, один из них — команда, его мы и рассмотрим более подробно. Стоит обратить внимание на грамотный подбор лидера, людей, которые понадобятся для реализации этого проекта. Для проекта будут собраны эксперты из разных функций, поэтому все они будут иметь разные взгляды на ситуацию. Задача грамотного лидера — объединить эти взгляды и принять одно, грамотное решение. А это может сделать далеко не каждый лидер.

Ошибки, которые могут мешать команде проекта

Процент отсутствия успеха в процессе может быть высоким. Если мы говорим об управлении проектами, то может быть сделано большое количество ошибок. Рассматривая изменения и учитывая аспект команды, выделяются в основном следующие пять ошибок:

• Отсутствие проработки BHAG (Big Hairy Audacious Goals).

Это первая ошибка, с которой сталкиваются чаще всего, её суть — цель проекта была проработана недостаточно. Лидеру проекта стоит обратить внимание на том, чтобы грамотно сформулировать цель. Заняться её формулировкой можно, используя термины масштаба, качества, сравнения, миссии. Помните о нескольких вещах: первое — у вашей команды и стейкхолдеров должно быть одинаковое понимание цели. Статистика говорит о том, что множество провалов случаются из-за отсутствия грамотно сформулированной цели. Второе — каждый должен понимать необходимость изменений и обязан верить в проект, над которым идёт работа. Если участники имеют веру в проект, то достижимость цели будет на 70% выше, чем в противном случае. Если команда верит в проект, то и лидеру не нужно думать о том, как ещё вложить силы в проект. Если же члены команды не будут верить в проект, то они не смогут привлечь людей, заниматься изменениями внутри команды — у них просто будет отсутствовать мотивация и качество выполняемой работы будет падать. Стоит помнить о мотивации, энергии, которые требуют проработки ещё в начале. Необходимо понять, что мотивирует каждого члена команды. Проект, в котором что-то будет меняться, — это то, что будет тратить много вашего времени. Такой марафон придётся проходить быстро. Определите и то, с какими сложностями встретятся члены команды. Что может дать энергию для новых свершений, а что лишь будет её забирать. Сроки, дедлайны и прочее — очень важны, но не стоит забывать и про главное — работу над осознанностью команды. Стоит определить, куда ваша команда идёт, зачем, в каком направлении и в каком настроении. Если люди в команде будут настроены положительно, с мотивацией и хотеть выполнять свою работу, то это будет куда лучше, чем в противном случае — когда люди работают, потому что просто должны. Если руководитель выстроит грамотную систему работы, то она сможет закрыть все возникающие проблемы. Также помочь в решение этой проблемы сможет командообразование.

• Недостаточное количество навыков в команде проекта

Если вы наберете людей в команду для изменений, то подойти к оценке их навыков необходимо очень серьёзно, также как и при найме руководителей. Руководители используют для этого звездную диаграмму, в изучении которой определяются компетенции, необходимые для того или иного проекта. А потом выявляются, какие сотрудники являются звездами в тех или иных областях, и набираются в команду мечты. Требования к членам команды определяются ещё и тем, с какими трудностями работникам предстоит столкнуться. Одни сотрудники легко смогут преодолеть возникшие разногласия, другие же — нет, такие участники нам не подходят.

Каждый участник должен быть смелым, храбрым и не бояться изменений, что будут его ждать в ходе выполнения проекта. В самом начале команда может и не иметь все экспертные знания, поэтому в процессе работы потребуется что-то менять, вносить новое. Помимо смелости и храбрости, каждый член команды должен иметь хорошую репутацию и авторитет. При отсутствии доверия создать команду для изменений будет тяжело.

• В команде отсутствуют договорённости об времени участии и загрузке.

Если сотрудники работают и по своим задачам, и в этом проекте, то стоит прийти к гармонизации этих двух областей, которые могут значительно отличаться друг от друга. Стоит заранее определить, сколько времени сотрудник сможет потратить на проект, а сколько он уделяет своим рабочим задачам. Например, можно выбрать соотношение 80-20%: сотрудник 80% времени уделяет на свои рабочие задачи, а 20% — на проект. Если же для проекта необходима экспертиза, а из-за большой нагрузки это невозможно, то некоторых сотрудников можно пригласить в качестве участника или эксперта.

• От команды проекта ждут мгновенный рост эффективности.

Глупо ждать, что команда сразу же выйдет на нужный уровень эффективности без особых трудностей и усилий. Модель Такмана показывает, как идет динамика развития команды трансформации, и по ней вы можете определить, как это будет у вас. На первом этапе происходит формирование, на втором этапе — шторм, в процессе которого все участники могут узнать друг друга получше, научиться вместе работать на общий результат. И этот процесс будет занимать время, если такой шторм будет накладываться на шторм самого проекта, то команда долго не сможет собраться воедино и начать работать. Поэтому и нужен лидер, который сможет контролировать время, отведённое на конкретные этапы. И третий этап развития команды — нормирование, если его пройти успешно, то команда будет выходить на новый уровень продуктивности.

• Отсутствие внимания к правилам игры. А пятая и одна из самых главных ошибок — не уделять внимание на организацию работы. Лидеру стоит регулярно задавать простой вопрос: «Как мы работаем?».

Как помочь команде проекта работать более эффективно?

При использовании метафоры, связанной со спортом, сотрудники в команде изменений будто спортсмены из совершенно различных спортивных дисциплин. Конечно, у любого из них уникальный опыт работы, каждый хорошо работает в рамках своих обязанностей, но трудности возникать всё равно будут. Если участникам не объяснить, в какую игру им предстоит играть, какие правила применяются в ней, то каждый из них будет играть по своим правилам, считая этот вариант наиболее правильным. В таком случае от лидера нужно очень много сил, которые в свою очередь будут потрачены на управленческие способности. Всем участникам нужны обновлённые правила. Рассмотрим три основных правила, которые смогут упорядочить весь процесс:

• Транзакционные правила — это фундамент. Такие правила будут касаться основного поведения членов команды, например, с какой частотой проводятся встречи команды, насколько долго они длятся, где будет храниться основная информация. Отдельно стоит обратить внимание на те правила, что касаются времени, в течение которого сотрудники могут общаться, так как часто затрачивается личное время сотрудников. К примеру, в команде заранее определяется, обращаем ли мы внимание на письма, которые приходят после десяти вечера, созваниваемся ли мы в выходные. Для одних команд актуален режим, при котором все доступны круглосуточно, другие же имеют чёткий распорядок дня и не допускаются рабочие связи в выходные дни и личное время.
• Операционные правила будут диктовать, как команде следует общаться, взаимодействовать и работать с важными точками. Также на команде лежит ответственность вместе исправлять ошибки.
• Трансформационные правила. Это то, что устанавливается с самого начала, правила связаны с ростом участников, вносимыми трансформациями в проекте. Стоит говорить специалистам, что они хорошо разбираются, но при этом рядом находятся тоже отличные сотрудники, что могут конкурировать. Правила выстраиваются так, что нужно показать: важен не только сам результат, а весь процесс пути к этому итогу.

Как стиль руководства командой проекта влияет на достижение результата

Конечно, правила в первую очередь формируются руководителями проекта. Чтобы сформировать наиболее эффективные правила, необходимо задать себе небольшое количество вопросов. Они могут различаться, но должны быть направлены на то, чтобы понять, как вы можете привести команду к успеху, чего вы вообще ждете от команды, за что сотрудников будут хвалить, а за что ругать. И, конечно, сразу поймите, как будете определять проблему и принимать решения для её разрешения. Руководителю стоит понять, как договориться с командой, а также как сотрудники будут определять принятые решения. Важно, чтобы руководитель сразу понял и принял, что от него будет нужно. Если у команды есть правила, то это не значит, что они должны быть без изменений, проект изменений подразумевает введение чего-то нового, в том числе и для ваших проектов. Придётся также работать с внешними факторами, мотивацией сотрудников и многим другим, ведь лидером проекта изменений быть очень нелегко. Надеемся, что наши советы помогут справиться с этой непростой задачей.