5 теорий мотивации персонала. Как использовать на практике?

Мотивация персонала — сложная и непонятная вещь для многих. Одни руководители слишком стараются, другие же — пренебрегают этим. Страх каждого сотрудника в последнее время — руководитель, который действует по старой и привычной схеме: либо похвала, либо наказание. В последнее время менеджмент становится ювелирной работой, которая очень ценится. Главный вызов нашего времени — поддержка эффективности команды в условиях неопределённости и общего выгорания. Чтобы поддержать дух команды, компании переходят от привычного управления к тому, что ориентируется в первую очередь на людей, — человекоцентричному People Management. Он направлен не только на развитие бизнеса, но ещё и на индивидуальные интересы сотрудников.

И на этапе внедрения такого формата управления у любого руководителя возникнет вопрос: а какие потребности у сотрудников в моей команде? Каковы их мотивы? Чтобы разобраться в этом, приведём популярные теории мотивации, которые и помогут разобраться в этом сложном вопросе.

Мотивация персонала: двухфакторная теория мотивации Герцберга

Герцберг — известный управленец, ученый-бихевиорист, он создал теорию мотивации и гигиены, которая была создана в результате его интервью с большими группами респондентов. В процессе исследования были предложены различные обстоятельства, после чего были заданы вопросы:

Приведите пример ситуации, когда во время работы вы чувствовали себя хорошо. А какой фактор привёл к тому, что вы начали себя чувствовать хорошо?

А вспомните ситуацию, при которой вам было всё равно на работу, не хотелось работать, не было настроя? А что привело к этому?

В результате такого простого исследования Герцберг выявил два взаимоисключающих типа факторов, которые влияют на удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников.

1. Гигиенические факторы
2. Негигиенические факторы

Гигиенические факторы — те, что связаны с условиями работы: уровень заработной платы, стиль управления, отношения в коллективе, дизайн офиса и его расположение. Сюда же относятся и дополнительные опции, которые дефицитны во многих компаниях: тот же массаж, услуги психолога и тому подобные. Такая группа факторов влияет в первую очередь на выбор компании во время поиска работы. Они могут и подольше задержать сотрудника, но решающими они точно не являются.

Негигиенические факторы - это те, что связаны с самой работой: интересные и сложные задачи, признание, ответственность и возможность принятия решений, рост и развитие, продвижение, ощущение достижений и тому подобное. Они будут влиять на сотрудника после того, как он трудоустроился. Эти факторы напрямую влияют на мотивацию сотрудников, их производительность и эффективность. Если же качество гигиенических факторов поможет привлечь потенциального сотрудника, то негигиенические напрямую будут влиять на дальнейшее отношение сотрудника к компании.

СПРАВКА. Все вводимые правила, условия и возможности для сотрудников должны быть им понятны и восприниматься справедливыми, иначе мотивация превратится в демотивацию.

Конечно, улучшать гигиенические факторы никогда не вредно, это полезно. Но это не улучшит эффективность сотрудников, их производительность. Чтобы сотрудники начали любить свою работу, стоит выяснить, что для них важно. Может, это призвание или развитие? А может, кто-то хочет получить повышение?

Как использовать на практике?

В теории всё очень хорошо звучит, но теперь стоит понять, как применить эту конструкцию на практике. Во-первых, убедитесь, что рабочие места соответствуют всем потребностям сотрудников: техника на должном уровне, удобство и подобное. Во-вторых, убедитесь, насколько прозрачны системы обучения и развития для них.

СПРАВКА. А исследовать степень удовлетворенности или неудовлетворенности персонала можно с помощью онлайн-теста Герцберга.

Мотивация персонала: теория иерархии потребностей Маслоу

Каждый точно слышал об иерархии потребностей от Маслоу. Это один из самых известных управленцев, который занимался теорией мотивации. Она была опубликована психологом Абрахамом Маслоу в 1943 году в его статье «Теория человеческой мотивации».

В процессе исследования Маслоу опирался на клинический опыт, он разделил и классифицировал потребности человека в иерархическом порядке.

Маслоу выделил 5 категорий потребностей:

1. Физиологические потребности: голод, жажда, сон, жилье, одежда, размножение;
2. Потребность в безопасности и ощущении защищенности;
3. Потребность в любви и принадлежности к обществу;
4. Потребность в уважении;
5. Потребность в самореализации.

Когда Маслоу уже заканчивал свою карьеру, он внёс небольшие корректировки в свой труд, введя шестую потребность, которая стоит выше самореализации, — потребность в трансцендентности. Эта потребность заключается в желании человека следовать миссии, которая выходит за пределы его «я», познать смысл существования, истину и мистический опыт.

СПРАВКА. Почти каждый видел эту иерархию потребностей от Маслоу в виде пирамиды, но сам управленец не имеет к ней никакого отношения. Она была популяризирована другим психологом. Сам Маслоу считал такую визуализацию не особо полезной, так как сам придерживался такой точки зрения, что необязательно предыдущая потребность должна была быть удовлетворена прежде, чем индивид может получить другую.

Как использовать на практике?

Чтобы откорректировать управленческую стратегию в экстренных ситуациях, необходимо понимать, что в спокойные времена для большинства сотрудников актуальны потребности 3–6-го уровня. Во времена кризиса более актуальными становятся потребности с 1–3-го уровней, а также потребности 6-го уровня. Если вы быстро перестроитесь, то сможете обеспечить своей команде должный уровень эффективности.

Чтобы исследовать уровень удовлетворённости по каждой из потребностей, можно сделать специальную анкету. А сама теория иерархии Маслоу станет помощником в кастомизации программы мотивации и ИПР (индивидуального пути развития) сотрудника.

Мотивация персонала: Теория самодетерминации

Концепция самодетерминации, разработанная Ричардом Райаном и Эдвардом Деси, является одной из наиболее научных и доказанных на данный момент. Она сосредоточена на том, как найти внутреннюю мотивацию. Психологи утверждают, что мотивация людей не ограничивается лишь либо стимулами, либо наказаниями. Наиболее эффективной является внутренняя или качественная мотивация, когда действия человека соответствуют его собственным стремлениям и убеждениям. Вместо внешних поощрений или взысканий их поведение определяется самим собой.

Чтобы проявить внутреннюю мотивацию, людям необходимо удовлетворить три базовые психологические потребности:

1. Потребность в автономии: желание человека чувствовать себя инициатором собственных действий и самостоятельно контролировать их;

2. Потребность в компетентности: склонность к управлению своим окружением и к успешной деятельности в нем;

3. Потребность в связанности: желание быть частью коллектива и испытывать близость с другими людьми.

Как использовать на практике?

Чтобы применить теорию самодетерминации, нужно поддерживать внутреннюю мотивации команды. Следует позволить выбирать расписание работы, формат работы, поиск и реализации решения, инструменты для работы и предоставить им ответственность за свои действия. Выразить ожидания от них и структуру бизнес-процессов компании следует максимально четко и прозрачно. Стимулируйте сотрудников высказывать свое мнение и делиться идеями на рабочих встречах. Создавайте атмосферу доверия, в которой каждый работник будет чувствовать себя значимым и необходимым.

Мы предлагаем скачать материалы тренинга «Доверие в команде» и использовать их для мотивации команды.

Мотивация персонала: теория X и теория Y МакГрегора

Дуглас МакГрегор, профессор менеджмента из Массачусетского технологического института, впервые выдвинул концепцию о влиянии менеджмента на мотивацию сотрудников. Он разработал две теории мотивации: X и Y. Каждая из них предполагает, что задача руководителя — эффективно распоряжаться ресурсами для достижения максимальной прибыльности компании. Взаимодействие сотрудников с менеджером может существенно влиять на их мотивацию и поведение в коллективе.

Согласно теории X, основной мотиватор сотрудников — это материальное вознаграждение, а чувство безопасности занимает второе место. Основные принципы управления, которые лежат в основе теории X, включают убеждение в том, что:

• Большинство людей не любят работать и стараются избегать ее;
• Большинство людей не стремятся к высоким должностям и ответственности, предпочитая подчиняться;
• Большинство людей не склонны к творческому подходу к решению организационных задач;
• Мотивация возникает на уровне физиологических потребностей и чувства безопасности в соответствии с моделью потребностей Маслоу;
• Большинство людей эгоистичны и требуют строгого контроля и принуждения;
• Большинство людей сопротивляются изменениям и склонны к доверию и нелогичности в мышлении.

Теория X утверждает, что строгий стиль мотивации опирается на принуждение, неявные угрозы, детализированный контроль и управление. В то время как Теория Y предполагает доступность и стремление к сотрудничеству. Использование Теории X может вызвать неприязнь среди работников и преднамеренное снижение их продуктивности. С другой стороны, мягкий стиль может побудить желание увеличения вознаграждения в обмен на неизбежное снижение эффективности работы.

Теория Y утверждает, что ключевые потребности работников связаны с уважением и возможностью самореализации, которые никогда не могут быть полностью удовлетворены и могут служить наиболее эффективным стимулом для мотивации. В рамках теории Y управление предполагает следующие основополагающие идеи:

• Работа может быть настолько естественной, как и игровая активность, если условия для неё будут благоприятными;
• Люди будут проявлять самостоятельность и креативность в достижении своих рабочих и организационных целей, если они будут преданы этим задачам;
• Люди будут стремиться к качеству и эффективности, если для них будут заготовлены вознаграждения, отвечающие их более высоким потребностям, таким как самореализация;
• Креативность распространена по всей организации;
• Большинство людей способны справиться с ответственностью и будут стремиться к ней, поскольку творческий потенциал и изобретательность являются общечеловеческими качествами.

Согласно теории Y руководитель должен поддерживать и вовлекать сотрудников, помогать им стать более инициативными. Сотрудники не будут зависимыми от руководителя, но его поддержка отлично скажется на результатах команды.

Как использовать на практике?

Понаблюдайте за собой в процессе взаимодействия с командой и отдельными сотрудниками и сделайте вывод: что вам ближе — теория Х или теория Y? А по каким признакам вы это поняли? Предоставьте сотрудникам чуть больше власти и, конечно, создайте стимулирующую среду для профессионального и личностного развития. Сделать это можно с помощью обучения, развития. коучинга. Для комфортной работы попытайтесь создать безопасную среду и поощрять сотрудников. Необходимо сделать так, чтобы сотрудники не боялись высказываться, предлагать свои идеи.

Мотивация персонала: теория справедливости

Эта теория была разработана Джоном Стейси Адамсом, в основу легли результаты исследований о том, как полученное вознаграждение сказывается на результатах труда и уровне мотивации.

Согласно этой теории, люди будут оценивать свой вклад и соотносить его с результатами, которые будут получать от руководителя. И при этом они будут сранивать себя и своих коллег по результатам и труду. В виде вклада могут быть следующие величины: время, усилия, навыки, опыт, приверженность и тому подобное. А в качестве результатов сотрудники могут увидеть заработную плату, премию, вознаграждения, карьерный рост, и другие преимущества.

Если сотрудник будет оценивать соотношение между вкладом в работу и его результатами как равноценное, то это повысит его удовлетворённость от работы и будет мотивировать работать и вкладываться больше. В противном случае, когда сотрудник не получает того, чего, по его мнению, он заслуживает, то он будет ощущать себя недооценённым, униженным, разочарованным. А это приведёт к печальным последствия: разочарование в работе, снижение вложенных усилий и времени. Также работник может задуматься о смене места работы, в поисках лучших условий.

При этом, чрезмерная компенсация вложенных усилий ни к чему хорошему не приведёт. Сотрудники могут начать испытывать стыд, вину и чувство долга и будут пытаться увеличить свой вклад в работу, не ожидая дополнительной компенсации.

Как использовать на практике?

Каждому сотруднику необходимо понимать систему вознаграждения, согласно которой будет оцениваться его вклад и результаты работы. Важно понимать, что для каждого сотрудника должны быть справедливые условия. Чтобы убедиться в том, что условия справедливые, можно использовать анонимый опрос или открытую сессию, результаты которых и будут использовать для улучшения качества возсистемы награждения.

СПРАВКА. Для повышения мотивации сотрудников можно использовать тренинги по мотивации.

Например, можно использовать следующие вопросы:

• Достаточно ли вы получаете вознаграждение за свой труд?
• Ваш вклад оценен в полной мере?
• Какие зарплаты в этой сфере?
• Существует ли что-то, чего я не учитываю как вклад сотрудника (уровень ответственности, лояльность, уровень образования, опыт, личный бренд и тому подобное)?
• Какое вознаграждение получил другой сотрудник за точно такую же работу?
• Находятся ли все работники в равных условиях, или же кто-то выше или ниже?

По результатам небольшого исследования и можно делать соответствующие выводы и управлять изменениями.