Что такое кросс-функциональная самоорганизующаяся команда

Как поступают многие компании? Они принимают решение расширить штат и внедрить Agile. Звучит привлекательно. Раньше много слышали о силе гибкой методологии, но все никак руки не доходили. А сейчас самый раз воспользоваться волшебными возможностями трендовых фреймфорков.

Почему это должно получиться? Многие размышляют примерно так: как же оно не получится, если об этом столько разговоров и они не утихают на протяжении нескольких десятков лет. Все кажется вполне реальным – для выполнения заказа должно быть много людей и какой-нибудь из Agile-инструментов: Scrum, Kanban. Получится кросс-функциональная самоорганизующаяся команда, которая справится со сроками благодаря командной синергии.

Ожидание – реальность

Может показаться, что суть решения – собрать такую команду и обязать ее работать по эджайлу. 

Решение собрать кросс-функциональную самоуправляемую команду может появиться в компании и без внешнего заказчика. Сами владельцы или лидеры компании иногда хотят видеть результат мгновенно и ставят сроки «на вчера». Идея самоуправляемой чудо-команды кажется реалистичной, поэтому с ней связывают и эффективность компании, и возможность ее масштабирования, и эффективность проектов с нереалистичными сроками.

Что же происходит на самом деле?

В результате имеем огромные административные расходы и хаос на уровне культуры. На самом деле ни Scrum, ни Kanban не предлагают решения таких ситуаций. Не решают вопрос и использование трендовых фреймворков – SAFe, LeSS, Nexus. Не помогают и «гибриды», создаваемые в угоду трендам. Нередко в компаниях появляются идеи вроде «а давайте создадим свой эджайл-подход», и создают, маскируя классический Waterfall и дополняя его практиками из SAFe или LeSS. Все это и правда создается, запускается, но… не работает. Компания может похвастаться тем, что у нее внедрен модный подход и трендовый фреймворк, но не может похвастаться прибыльностью. Что в таких компаниях упускают?

Разумный подход

Вероятно, разумно было бы не питать иллюзий – с одной стороны относительно чудодейственного эффекта от трендовых инструментов, с другой – относительно того, что вам удастся справиться с нереалистичным запросом заказчика (внешнего или внутреннего).

Верить в волшебную таблетку и героизм как минимум безответственно.

Вот правила, которым стоит следовать, чтобы не привести сотрудников на путь обмана и разочарований:

1. Прежде, чем использовать трендовые инструменты, нужно сначала освоить хотя бы один из проверенных подходов, но основательно. Иначе невозможно будет оценить эффект от нововведения.

2. Прежде, чем что-то кардинально менять или искать инновационные решения, нужно пройти свой собственный опыт и дополнить классический подход своими наработками. Иначе команда не будет иметь опыта адаптации новой модели под свои стандарты, чтобы получить максимум от применяемого подхода.

3. Прежде, чем пробовать трендовые инструменты или переходить на другие, нужно поработать над командообразованием и развитием команд. Иначе эффективность перехода будет низкой или сам переход останется формальностью. Все инструменты и подходы применяются для зрелых команд.

4. Избегайте идей пробовать новые подходы на реальном проекте, делая ставку только на рекламные обещания и не опираясь больше ни на что. Иначе вас ждет разочарование или самообман.

5. Не стоит соглашаться на нереальные сроки, полагаясь на чудо. Есть требования, которые выполнить невозможно. Даже не пытайтесь. Хотите получить клиента и не сойти с ума, выполняя невыполнимое, – учитесь вести переговоры.

Вот советы, которые позволят действительно приблизиться к идее о кросс-функциональной самоорганизующейся команде. Проверяйте идеи в ходе бизнес-симуляций, развивайте лидерство и командный подход, учитесь быть гибкими, и вы лучше будете справляться со сложными заказами, оценивать реалистичность задач, внедрять новые инструменты и методы. Поднимаясь ступенька за ступенькой, вы станете такой командой.

Что же это и каковы признаки?

Что же такое кросс-функциональная самоорганизующаяся команда? Прежде всего это результат определенного пути, показатель достижения более высокого уровня организационной зрелости.

О каких уровнях зрелости речь? Существуют разные стандарты и теории развития организации, команды, корпоративной культуры (международные стандарты ISO 9000, теория TQM, модель CMM, модель развития команды Такмана, спиральная динамика), и каждая предполагает прохождение ряда этапов, прежде чем можно достичь более высокого уровня гибкости и эффективности за счет оптимального взаимодействия на уровне команд и между командами.

Если описать уровни организационной зрелости вкратце и в общем, то получим примерно следующее:

1. Начальный уровень: хаотичность, непоследовательность, спонтанность.

2. Уровень повторяемости: базовые процессы, повторяемые операции.

3. Уровень регламентируемости: стандартизация процессов, наличие процедур, интеграция.

4. Уровень управляемости: контроль качества, использование обратной связи.

5. Уровень оптимизируемости: постоянное развитие, самоадаптация системы.

Только на пятом уровне можно говорить о кросс-функциональном командном взаимодействии, самосоздании, саморазвитии и самоадаптации команд в связи с задачами развития и внешними изменениями. Но это возможно только после прохождения всех предыдущих уровней. Если ваша компания их еще не прошла, нужно направить усилия на прохождение шага за шагом.

Все малые начинающие компании стартуют с первого уровня. Хаотичный характер ведения бизнеса связан с борьбой за выживание. В компании решаются в основном сиюминутные тактические задачи, а стратегия развития или совсем отсутствует, или носит формальный характер. Многие проекты на этом уровне не доводятся до конца, а если и есть успешные проекты – то только за счет личности лидеров, а не благодаря организационной структуре.

На втором уровне возможна успешная реализация задуманных проектов. Это происходит за счет жесткого управления, оперативного планирования и контроля. Процессы становятся повторяемыми и управляемыми, приобретают устойчивый характер. Формируются цели и появляется возможность их контролируемого достижения.

Компания начинает задумываться над оптимизацией повторяющихся процессов. При планировании используется предыдущий опыт, в компании формируются традиции, корпоративная культура. Формируются команды, способные развиваться.

На следующем этапе формализуются процессы, их уже можно задокументировать. В компании появляется описание ролевых функций, перечень задач в пределах подразделений. У компании появляется возможность анализировать информацию, собранную в единый информационный поток из разных подразделений. Налаживается кросс-функциональное взаимодействие. 

Однако на этом этапе еще невозможен процесс управления долгосрочными целями. Планирование возможно на уровне всей компании, но на основе достигнутого. Используется в основном ретроспективный анализ.

Четвертый уровень – уровень управляемости – это этап, на котором компания сосредотачивается на повышении качества. Компания стремится не просто получить клиентов, а добиться успеха в своем сегменте. Разрабатываются стандарты. Команды взаимодействуют не только в рамках обмена актуальной информацией, но и в рамках работы над повышением качества продуктов, услуг, цепочек взаимодействия. У компании обычно уже есть постоянные клиенты, что позволяет ей организовать долгосрочное планирование. Решения уже принимают не только на основе обратной связи и анализа предыдущего периода, но и на основе прогнозов и тенденций.

Переход на пятый уровень начинается тогда, когда в компании начинают формировать стратегию развития, а все решения принимают на основе анализа. Достичь этого уровня удается не многим компаниям. Обычно только лидерам в своем сегменте.

На этом уровне управление качеством и основными показателями осуществляется с учетом всей цепи взаимосвязанных процессов, любое совершенствование или модификация системы проводится на основе обратной связи. Компания строит стратегические планы и постоянно оптимизирует пути их достижения. Команды постоянно оптимизируют путь достижения своих целей, эффективно взаимодействуют между собой, используют актуальную и неискаженную информацию, обратную связь, прогнозы и базу знаний для принятия решений, обычно продвигаются в направлении к цели небольшими шагами, согласованно принимая решения о следующих шагах.

Процедуры налажены и отработаны, поэтому под текущие задачи легко и быстро создаются новые команды, совершенствуются подходы, подбираются инструменты, проводятся эксперименты. Команды используют гибкий подход, постоянно повторяя 4 шага гибкости и адаптивности. На этом этапе уместно применять новые методологии и пробовать, какая окажется наиболее подходящей. Такой процесс на этом этапе проходит быстро, безболезненно, результативно.

Как достичь верхнего уровня

Как пройти эти этапы быстрее?

1. Стремитесь к переходу от фокуса на количественных результатах к качественному анализу.

2. Переходите от оперативного анализа к разработке стратегий и стратегическому планированию.

3. Осуществите переход от единоличного планирования к принятию командных решений и коллегиальной работе.

Растите зрелость своей компании – формируйте регламенты, улучшайте отношения с заказчиками, контролируйте затраты, учитесь работать в команде, учитесь обмениваться информацией между подразделениями, делитесь полномочиями, принимайте решения в команде, принимайте их осознанно и опираясь на надежные данные, а не на сладкие рекламные обещания.

Думаете, что все это не для вас и не про вас, что в вашей компании все будет по-другому? Уверены, что вы, в отличие от остальных, сможете перескочить через несколько ступенек и приземлиться сразу на самом высоком уровне организации? Возможно, вам стоит прочесть эту статью еще раз, честно оценить ситуацию, ответить себе на сложные вопросы, сделать первый шаг. Первым шагом к пониманию, где вы и куда двигаться дальше, может быть стратегическая сессия с опытным фасилитатором.