Эффективная мотивация: как предотвратить выгорание сотрудников

Известный американский психолог-бихевиорист профессор Беррес Скиннер много лет изучал по общей схеме поведение людей и животных в ответ на разные стимулы. Среди прочего он проводил исследования в области мотивации, используя для этого голубей. Но когда дело дошло до работающих людей, все оказалось не таким простым, как у птиц. Если голубей достаточно было стимулировать зерном за выполнение заданий, то с человеческой мотивацией возникли сложности.

О том, какие ошибки допустил маститый ученый и как предупредить выгорание сотрудников, в своем блоге рассказала И. Посникова, специалист по карьерной стратегии и топ-менеджер клубной сети «Fitness House». Рассмотрим основные тезисы этого материала.

Мотивация персонала важна не меньше, чем бизнес-стратегии

Мотивированные сотрудники по определению эксперта выполняют свои должностные обязанности своевременно, охотно, с усердием и качеством, без напоминаний и принуждающих административных мер. Они ценят компанию, в которой работают, заинтересованы в решении поставленных перед ними задач и собственном карьерном развитии. Корпоративное обучение персонала станет для них приятным бонусом и дополнительным трамплином в карьере.

А вот что выяснили при опросе россиян онлайн-ресурсы HeadHunter и Skypro:

• место работы не устраивает 77% респондентов;
• уволиться готовы 81% опрошенных;
• лишь один человек из десяти удовлетворен своим рабочим местом, компанией и должностью.

Вывод печальный: сотрудник, лишенный мотивации уже не проявит себя как лидер и может уволиться в любой момент.

Утечка кадров дестабилизирует производство, вносит негатив в бизнес-процессы. В таком коллективе руководитель вынужден выполнять множество ролей одновременно — родителя, наставника, психолога, отвлекаться от основных задач бизнеса. Чтобы предотвратить подобное развитие, необходимо своевременно отслеживать выгорание сотрудников и принимать меры для повышения их тонуса и значимости в коллективе.

Обратная связь: демотивированного легко вычислить

Существует ряд признаков, по которым несложно узнать сотрудника с низкой мотивацией, достаточно понаблюдать за рабочим процессом некоторое время:

• Не сосредоточен на работе, фокусирует внимание на посторонних темах.

Демотивированный работник предпочитает вести разговоры о коллегах, семье, проблемах политики и экономики, друзьях и недругах, любых других предметах, только не о работе.

• Старается создать иллюзию загруженности.

Имитирует усердную трудовую деятельность, часто жалуется, что не успевает выполнить текущее порученное и взяться за новые дела. На самом деле не занимается тем, чем должен.

• Демонстрирует тотальный негативизм.

Лишенный мотивации склонен видеть все в темных тонах, акцентировать внимание на проблемах компании и недостатках коллег, в новых проектах не видит моменты роста.

• Не желает учиться.

Такой человек воспринимает обучение как кару. Он не видит смысла в получении новых компетенций и развитии профессиональных навыков. Все его телодвижения направлены на получение финансовых выгод, ради которых он может и потерпеть обучение.

• Занимает детскую позицию, ждет указаний.

Предпочитает, чтобы другие ставили задачи, контролировали их выполнение, стимулировали и управляли его процессами. Он не проявляет инициативы, не берет на себя ответственность, без контроля начальника легко срывает все временные рамки и обвиняет в этом окружающих и коллег, не подсказавших и не напомнивших ему о задании.

• Сопротивляется новому.

Сотрудник с низкой мотивацией склонен отвергать новые идеи и проекты. Он не доверяет коллегам и всегда находит причину для отказа и осуждения. Он застрял в своем негативизме, словно в трясине.

Факторы демотивации

Эксперименты профессора Берреса Скиннера с голубями строились на попытках понять природу мотивации. Он стимулировал птиц семечками, поощрял за лакомство многократно разворачиваться на 360 градусов. Именитый ученый полагал, что таким же способом можно заинтересовать человека за дополнительную выгоду выполнять однообразные задачи.

Сьюзен Фаулер, эксперт по мотивации и автор книги с говорящим названием «Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников» дала подходу Б.Скиннера название: «парадигма клюющего голубя». Она считала его не имеющим смысла для людей, так как у них отсутствует прямая зависимость между поощрением и выполнением работы.

Большая проблема современности состоит в том, что многие руководители продолжают строить системы мотивации на «семечках» — премиях, подарках, отгулах, поощрениях, не задумываясь об их дальнейшей эффективности. Важно понимать, что внешние факторы мотивации, такие как бонусы и хвалебные речи не могут быть эффективны в долгосрочной перспективе, поскольку сотрудники быстро привыкнут получать их и в следующий раз запросят большего.

На чем строится мотивация

Экс-президент компании Starbucks Говард Бехар в написанной им книге «Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks» назвал самыми важными в управлении мотивацией вот эти вопросы: «Кто мы?» и «Зачем мы здесь?». Он пояснил, что когда сотрудники и управленцы понимают природу этих вопросов и умеют на них ответить, команда имеет потенциал на «получение золота».

Глубинная, не всегда осознаваемая мотивация человека — чтобы его замечали, ценили, чтобы он мог влиять на происходящие в компании процессы. Сотруднику важно чувствовать себя не случайным заменным винтиком в большом работающем механизме, а ощущать свою значимость и полезность в общем успехе.

Поэтому управление мотивацией должно быть основано на целях и смыслах. Сотруднику важно понимать, какую общую цель он преследует, работая в компании и какой вклад вносит в общее дело. Не менее важно ответить самому себе на вопросы: «Что здесь делаем все мы?» и «В чем состоит мой личный смысл работать в этой компании, команде, под руководством этого человека?»

Справка. Согласно исследованию «Работа.ру» и «Ясно», стресс является причиной потери мотивации для 49% россиян. Еще 55% хотят сменить работу из-за отсутствия перспектив развития на текущей должности, а 34% — из-за монотонности и скуки на рабочем месте.

Очень важно создать в компании атмосферу доверия, где сотрудники чувствуют себя свободно и могут проявлять инициативу, открыто обсуждать сложности, делиться идеями и брать на себя ответственность. Руководитель должен поддерживать диалог, поощрять совместное решение проблем. Важно отмечать вклад каждого сотрудника в общий успех, поскольку не все люди способны самостоятельно оценить свои достижения.

Однако, если руководитель не поддерживает инициативы сотрудников, чрезмерно контролирует их работу, не видит будущего для развития, даже талантливые специалисты теряют интерес к работе, поскольку их усилия остаются незамеченными.

Мотивирующая атмосфера

Чтобы дойти до конечной цели, важно разбить весь путь на этапы и поставить реалистичные цели на ближайшие три месяца, шесть месяцев и год.

В начале пути к достижению цели большинство людей испытывают воодушевление, которое может постепенно угаснуть и возобновиться лишь у финиша. Чтобы поддерживать мотивацию на высоком уровне, необходимо разбивать процесс достижения цели на несколько этапов. Такая разбивка поможет сохранять интерес к задаче и видеть прогресс.

Справка. Психологи называют неравномерную заинтересованность в результате «градиентом цели». Этот эффект объясняет зависимость мотивации от психологического расстояния до цели.

На каждом этапе важно понимать, что с вами происходит. Для этого можно задавать себе следующие вопросы:

• К чему мы стремимся?
• Кем хотим стать?
• Какие компетенции нужно развить?
• Каких результатов хотим достичь?

Например, на трехмесячном этапе можно ставить перед собой задачу освоить новые навыки или улучшить существующие. На полугодовом этапе можно сосредоточиться на достижении конкретных результатов в работе. А на годовом этапе уже можно планировать карьерный рост или смену работы.

Для поддержания обратной связи с коллегами и руководством можно проводить еженедельные собрания, где каждый сотрудник будет делиться своими результатами, достижениями и сильными сторонами. Это поможет каждому члену команды проанализировать свои процессы и проекты, выявить слабые места и определить стратегии для улучшения работы.

Наконец, на ежемесячных собраниях все специалисты смогут проанализировать, как их работа влияет на общие результаты команды и всей компании. Это позволит каждому сотруднику лучше понимать свой вклад в общий успех и чувствовать свою значимость.

Обратная связь от руководителя, которую следует давать сотрудникам, может выстраиваться по принципу «3+ и 1—». Руководитель называет три положительных результата, которые демонстрируют ценность сотрудника и один минусовой — в качестве подсказки, что улучшить, на чем акцентировать внимание.

Давайте возможность сотрудникам развиваться, применяя новые знания и навыки на практике и позволяйте им нести ответственность за результаты своей работы

Например, можно каждую неделю выделять время для чтения профессиональной литературы, что поможет сотрудникам повышать свою квалификацию и развиваться. Такое обучение не только мотивирует, но и способствует развитию навыков и расширению видения рабочих процессов.

Сотрудник должен иметь возможность выбирать образовательную программу, по окончании которой он сможет подвести итоги и составить план внедрения новых знаний в рабочий процесс. Для этого сотрудник может создать проект, который будет оцениваться руководителем. Вопросы руководителя помогут понять, насколько перспективен проект:

1. В чем суть и полезность проекта?
2. Какие риски существуют?
3. Какую ответственность готов взять на себя сотрудник?
4. Какие инструменты он планирует использовать?
5. Какие ресурсы доступны для реализации проекта?
6. Как он планирует преодолевать возможные препятствия?
7. Какая поддержка ему нужна?
8. Как он будет оценивать результаты своей работы?

Такой подход поощряет самостоятельность, позволяет сотруднику проявлять инициативу и расширяет его зону влияния.

Также важно создать связь между внутренней мотивацией сотрудника и внешними поощрениями

Например, за успешно реализованные проекты сотрудник может получать дополнительное вознаграждение, что будет стимулировать его внутреннюю мотивацию и побуждать к дальнейшей инициативе и самостоятельности.

Поддерживать открытую атмосферу доверия

Можно регулярно проводить опросы среди сотрудников, чтобы узнать, насколько они доверяют руководству и коллегам по шкале от 1 до 10. Если оценка близка к 10, это означает, что сотрудник чувствует себя эмоционально комфортно на рабочем месте. Если же оценка ближе к 5, это может указывать на проблемы в команде и необходимость проведения анализа.

Руководителю необходимо понимать, что мотивирует каждого сотрудника, что вдохновляет его: новые проекты, признание коллег, возможность вести глубокие дискуссии, индивидуальное общение или что-то еще. Это поможет подобрать наиболее подходящие инструменты для взаимодействия с командой и раскрытия потенциала каждого сотрудника.

Заключение

Выгорание персонала — это серьезная проблема, которая может привести к утечке кадров и негативно повлиять на все бизнес-процессы. Чтобы предотвратить выгорание, необходимо обеспечить признание и поощрение со стороны руководства, предоставить возможность для профессионального роста, поддерживать баланс между работой и личной жизнью, а также снижать уровень стресса на работе. Регулярные опросы сотрудников помогут выявить возможные проблемы и своевременно реагировать на них.