Если вы недовольны качеством выполнения приоритетных задач

Добиться целей удается не всем и не всегда. Но должна же быть причина, если никогда ничего не получается? И это при том, что прикладываются усилия: проводятся встречи, обсуждается прогресс, уточняются приоритеты.

Иногда причины и сложности видят не там, где они есть на самом деле. Постоянные недоработки часто имеют более глубокие корни, чем может показаться. Проблема часто кроется в структуре организации, а руководители пытаются решить ее путем поверхностных решений.

Среди самых распространенных признаков проблем в структуре – конкуренция приоритетов, недоступность руководителей, соперничество между подразделениями, высокая текучесть кадров.

Если вы имеете дело с одной из перечисленных проблем, задумайтесь о структуре компании. Это поможет быстрее выявить настоящую причину проблемы.

Конкуренция приоритетов

Конкурирующие приоритеты обычно свидетельствуют о такой распространенной структурной проблеме как низкое качество управления.

Бывает, компания выстраивает матричную структуру, а на самом деле работает по принципу вертикальной, не наладив механизмов принятия решений, позволяющих управлять конфликтами.

Высокая текучесть кадров

Люди могут уходить из компании по причине неудачного распределения ролей. Руководители склонны не замечать настоящей проблемы и считать причиной частых увольнений несовершенную политику удержания. Никакие изменения в структуре мотивации не помогут, если в компании перегружены отделы или токсичные менеджеры.

Нередко бывает: люди уходят из-за неудачной структуры, а руководители считают, что люди покидают компанию из-за разочарований, связанных с изменениями. Иногда в целях оптимизации в компании объединяют несколько направлений и подбирают людей на должности со слишком широким кругом обязанностей, а вместе с тем другие должности получают слишком узкие полномочия, требующие для выполнения текущих задач тесного взаимодействия с другими. Кто-то при таких изменениях оказывается перегруженным, а кто-то слишком зависимым от координации с другими. В результате эффективность низкая, а уровень недовольства только растет. Для многих сотрудников лучший выход в таком случае – увольнение.

Не все функции одинаково важны для компании. Эффективность структуры достигается, когда учитывается ценность роли в зависимости от ее влияния на конкурентоспособность компании.

Недоступные руководители

Если в компании слишком много подчиненных, трудно обеспечить «доступность» начальника. В компаниях же часто связывают эту проблему с тайм-менеджментом и пытаются решать ее тренингами и советами по организации времени. Иногда в программы обучения включают также тренинги по эмпатии, под которые даже могут взять тренера в штат. Однако такая проблема не может решиться за счет повышения эффективности того или иного конкретного менеджера.

Как понять, что у вас именно такая проблема? Часто распознать ее можно по жалобам сотрудников в отсутствии обратной связи или распоряжений от руководителя, при наличии с другой стороны жалоб руководителей на слишком большое количество подчиненных. Во многих компаниях руководитель считается более влиятельным, если у него много подчиненных: чем больше – тем влиятельнее выглядит руководитель и тем выше оплата его труда.

Для эффективности важно определить количество уровней иерархии и количество прямых подчиненных таким образом, чтобы у руководителя была возможность осуществлять необходимую координацию в зависимости от типа выполняемой подчиненными работы.

Соперничество между подразделениями

Еще одна структурная проблема – неграмотно выстроенная система поощрений и взысканий. Это приводит к случаям «разобщенности», «нежеланию сотрудничать», исправлять которые пытаются тимбилдингами или деловыми играми. На самом же деле в основе конфликтных ситуаций лежит конфликт, заложенный в самой системе мотивации.

Простой пример – одна маркетинговая команда заинтересована в привлечении трафика на сайт, а другая – в привлечении в продажи. Результат – неготовность делиться аналитикой и «перетягивание одеяла» каждым отделом на себя.

Как видим, у хронических проблем могут быть более глубокие корни, чем это может показаться на первый взгляд. Важно понимать: если у компании есть устойчивые результаты, пусть не такие, как хотелось бы компании, это значит, что именно под такие результаты она и выстроила свою структуру.

Что делать? Как минимум, спросить себя: могут ли причиной проблемы быть недоработки в структуре организации?