Как мы создавали самоокупаемую и масштабируемую команду. История ManGO! Games

В статье:

• Образ будущего
• Мы успешны, поскольку живы
• Почему у многих не получается?
• Как устроена команда ManGO! Games
• Почему от нас не уходят
• Право на ошибку
• Что стоило бы сделать иначе
• Рекомендации

Подводим итоги года и размышляем с основателем ManGO! Games Олегом Косчинским о том, чего удалось достичь.

Эти четыре года мы, компания-провайдер деловых игр, сами чувствовали себя участниками игры на командообразование и способность работать в меняющихся условиях и с ограниченными ресурсами.

В конце каждой проведенной игры мы обычно предлагаем нашим участникам оценить свою команду по шкале от 0 до 10 баллов. А как оценим мы сами свою команду?

Олег на этот вопрос смеется. Вспоминает барона Мюнхгаузена: «Мы успешны, ведь мы живы!». Потом добавляет: «И мы рентабельны».

А еще мы самоокупаемы, масштабируемы, а шаблонная фраза «дружественный теплый коллектив» для нас имеет вполне реальный смысл.

Хотите узнать, как устроена команда ManGO! Games изнутри – этот материал для вас.

Команда ManGO! Games начиналась с образа будущего. Без этого невозможно построить успешную компанию. В моем понимании успех – это рентабельность, развитие и масштабируемость.

ManGO! Games – моя вторая попытка построить масштабируемый и самоокупаемый тренинговый бизнес. С этой командой мы пережили ковид, несколько раз переосмыслили стратегию, построили модель, учитывающую интересы каждого участника, вышли на самоокупаемость и научились масштабироваться.

Наша команда построена таким образом, чтобы никто не получал выгоду за счет другого, никто не ущемлял свободу проявления любого из нас, а атмосфера творчества оставалась обязательным условием нашего существования. Как только это равновесие нарушается – об этом узнают все и все участвуют в стабилизации обстановки.

Можно ли назвать проект ManGO! Games успешным? Я думаю, да, ведь мы же живы после всех проверок на прочность, мы вместе и мы рентабельны.

Первая моя попытка тренингового бизнеса была достаточно успешной: мы вместе с партнерами достигли неплохих результатов. Однако соучредители по-разному видели дальнейшее развитие, и я решил не наступать на горло собственной песне и пересобрать компанию.

Каким был образ будущего? Он включал четыре пункта:

• Бизнес, а не самозанятость.
• Любимое дело за хорошие деньги или бесплатно.
• Распределенная структура.
• Выход на другие рынки.

Мой образ будущего отличался от концепции предыдущей компании, где для нас главным приоритетом было обеспечить финансовую стабильность. Там командой были мы – три учредителя, иногда привлекая других людей для реализации тех или иных проектов. Мы все делали сами, по принципу «и швец, и жнец…», и минимально использовали то, что можно считать командой – с разделением по функциям, совместным поиском идей, эффектом синергии. Моей задачей стало создать бизнес, а не самозанятость. Это дает возможность развиваться и масштабироваться.

У многих тренеров не получается создать тренинговый бизнес. Причины неудач три:

• Любовь к этому труду: человеку нравится выходить на сцену, взаимодействовать с аудиторией. Когда он лишается этого наркотика, у него падает интерес к бизнесу, а когда занимается проведением тренингов – нет времени на развитие команды. Хочешь строить бизнес – нужно сосредоточиться на команде.
• Ревность к звездам. Часто основатели не терпят рядом людей, которые в чем-то их превосходят. При таком подходе сильной команды не создашь.
• Страх остаться без клиентов. Иррациональный страх, что другие тренеры не справятся или уведут клиентов, не позволяет создать сильную команду. Если правильно построить процессы, всего этого не произойдет.

Я сфокусировался только на руководстве. Моя задача – помочь команде делать хороший продукт. Стоимость наших услуг достаточно высокая, зато мы открыты для благотворительности, часто проводим демо, работаем со студентами. У нас всегда есть текущее предложение, позволяющее попробовать развивающий эффект от нашего продукта бесплатно. 

У нас распределенная структура. В команде люди из разных стран, разных вероисповеданий, полов, возрастов и взглядов. С одной стороны, это экономически выгодно, с другой – это то самое знаменитое diversity, причем, не навязанное извне. 

Мы собрали людей на основе общих ценностей и составили план действий – вместе создавали алгоритмы, процессы, правила, ритуалы. На окупаемость мы вышли достаточно быстро: первый миллион рублей мы заработали уже через пять месяцев. Компания рентабельна, ковидные годы нам удалось сделать прибыльными, за все время мы никого не сократили.

Мы сложно отбираем людей в команду. К примеру, когда при всплеске пандемии нам понадобились онлайн-тренеры, мы сделали следующее. Дали объявление на хедхантере и за полторы недели получили 200 резюме. 100 резюме нам подошли. Мы предложили этим кандидатам пройти тест на рациональное мышление и на логику. Из 100 около 50 набрали необходимый балл.

Всех их я пригласил на «интервью наоборот»: мы собрались вместе и каждый задавал мне вопросы. Из пятидесяти пришло 23. Я ответил всем и всех пригласил на двухмесячный онлайн-курс бесплатно, с условием права отчислять за неуспеваемость и с перспективой по результату получить работу на наших проектах. На курс пришло 16 человек, а закончило курс 8 человек.

Из 200 только 8 человек дошло до конца курса. С половиной из них мы постоянно работаем до сих пор. После прохождения обучения мы поддерживаем человека – занимаемся менторингом, помогаем интегрироваться, соинвестируем обучение, помогая развиваться в желаемом направлении.

Мы обеспечиваем масштабирование компании, развивая лидерство. Каждую практику ведет лидер, который развивает свою практику и курирует тренеров своего направления, оставаясь открытым и для развития собственного бизнеса или сотрудничества с другими компаниями. Количество практик, как и количество бизнес-тренеров и методологов в каждой ограничено только спросом.

Наша модель вовлечения – Work environment management company – WEMC.

W. Мы используем Strengthsfinder, чтобы подобрать личностно-талантливого человека под каждый вид деятельности и делим работы на части, чтобы каждый выполнял работу, которая ему нравится и подходит по его типу личности. Такое разделение помогает сохранить интерес, дает возможность каждому использовать и развивать свои таланты.

E. Мы следим за атмосферой. Уважение к личности – на первом месте. Мы уважаем разные личности и разные их проявления, дружим и периодически встречаемся. Два раза в год проводим общие тимбилдинги.

M. Мы ценим качество, культивируем ответственность, следим за рентабельностью и выгодой для каждого. Если все получают выгоду, это хочется повторить.

C. У нас узнаваемый бренд, высокая посещаемость сайта, 5 разных практик, 5 лидеров практик, есть победы в профессиональных конкурсах, хакатонах. Нас знают, мы известны в профессиональном сообществе, наше мнение ценят.

Мы не нарушаем договоренности, даем людям свободу и право на ошибку. Мы плоская компания. Любой человек может написать напрямую мне или озвучить любую идею на общем созвоне. У нас есть каналы обратной связи: если что-то идет не так, любой может сообщить о проблеме и выйти с предложением.

Мы ошибаемся и не делаем из этого трагедию. Могу поделиться примерами.

Как только начался ковид, мы нашли интересное решение онлайн-активности. На наше первое мероприятие зарегистрировалось более 100 человек и мы сосредоточились на этом варианте, остановив поиски других. С каждым разом качество мероприятий было все выше, вложенных в них сил все больше, а регистраций все меньше. Когда на очередное мероприятие пришло всего 12 человек, мы поняли, что пора «слезть с мертвой лошади». Мы думали, что поймали золотую жилу и это надолго, но нет – тренды меняются и нужно постоянно меняться самим. Мы конечно нашли новые гипотезы, но потеряли время – пришлось догонять. Наш вывод: если что-то получилось – не стоит расслабляться и делать ставку на удачное решение, нужно продолжать искать.

Несколько свежих ошибок. Мы взяли маркетолога из корпорации, с хорошим опытом, но со своим, «корпоративным», стилем управления. Мы бросили его на горячий проект и буквально сразу у него произошел конфликт с одним из наших лидеров практики. В корпоративе часто принят стиль «пуш», тогда как у нас скорее стиль «пул» (вытягивание): мы создаем интересные задачи, получаем комитмент – подтверждение, что человек хочет над задачей работать, после чего мы его поддерживаем и во всем помогаем. Произошел конфликт стилей – корпоративного и свободного. Нам пришлось собираться и разбирать эту ситуацию. Нашей ошибкой было то, что мы, подобрав человека по ценностям, компетенциям и типу личности, не посчитали нужным адаптировать его и не помогли ему влиться в команду.

Еще одна ошибка – смешная и очень болезненная. Однажды тренеры сказали, что наш ТГ-канал не соответствует времени, что мы скучны, а нужно быть модным-стильным-молодежным, постить в канал «котиков», смешные шутки, быть «ближе к народу». Представителей такого мнения было много – и вся команда пошла им навстречу. Мы ввели практику дежурства на канале: каждый день дежурил один из тренеров – со своим стилем, выбором тем и количеством постов на свое усмотрение. Что из этого получилось – можно увидеть по постам нашего телеграм-канала в начале августа. Вся команда поддерживала авторов, все были вовлечены и воодушевлены процессом. Мы ожидали прирост подписчиков и вовлечение аудитории, но статистика нас отрезвила: за две недели метрики обрушились почти в пять раз, подписчики массово уходили. Мы поняли и приняли: идея может звучать хорошо, но не все гипотезы подтверждаются. Теперь наши маркетологи пытаются восстановить прежние результаты. Излишняя активность тоже бывает разрушительной. Все сделали важные выводы относительно баланса между экспертизой и доверием к команде.

Трудно учесть все, нужно учиться делать выводы из ошибок. Если бы можно было вернуться в прошлое:

1. Я бы удвоил подушку безопасности. Четыре года назад я пожертвовал средствами пенсионного страхования, чтобы вытащить компанию. У меня никогда не было мысли, что в нашем бизнесе на полгода можно лишиться заказов, но, к сожалению, так и получилось: ковид ударил в феврале, а до сентября компаниям просто запретили тратить деньги на обучение. Сейчас наблюдается подобная ситуация, но мы уже к этому готовы – подушку безопасности компании мы увеличили.

2. Я бы меньше опекал новичков: мы слишком долго менторили каждого, держали за руку, потом им было слишком трудно адаптироваться.

3. Я бы перестал сам вести тренинги и сосредоточился бы на работе с командой. Когда ты даешь людям развиваться – это положительно влияет на команду, потому что ты как тренер перестаешь с ней конкурировать. В 2018-м моя доля в проведении тренингов была 45%, в прошлом году она была 8%, в этом году – около 1%. Сейчас я не конкурирую со своими тренерами и мне нужно было начать это раньше, четыре года назад.

Тем, кто хотел бы лучше разобраться в том, как устроен тренинговый бизнес в условиях текущих ограничений, рекомендую книгу Юрия Шароватова «Дистанционный менеджмент», которая вышла в марте 2020 года – через две недели после начала ковида. Это наш тренер, который смог подготовиться к пандемии задолго до того, как начали происходить известные события. Юрий писал ее год, предварительно собрав достаточно материала, поскольку давно уже занимался дистанционным менеджментом.

Рекомендую также книгу «Remote. Офис не обязателен» (Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон). Она поможет предотвратить ошибки при построении тренингового, да и любого другого, бизнеса, в текущих условиях.

Наблюдая за тем, как разные люди строят и развивают бизнес, я сделал одно важное для себя открытие: предпринимателем может стать абсолютно любой человек, но не любой способен развить бизнес, причем, все ограничения – только в голове.