Как обратная связь помогает в продвижение по карьере

Не все люди, которым предлагают повышение в профессиональной карьере готовы к новым, более ответственным должностям. Не обязательно эта готовность связана с компетенциями кандидата при вступлении в новую должность. Одни испытывают чувство страха перед более ответственными задачами, другие не до конца пониманию новые направления в своей деятельности.

Готовить сотрудника к вхождению в новую должность лучше заранее, запланировав переходный период от трех до шести месяцев.

Соберите обратную связь и определите планы сотрудника на предстоящие год, два, три

Понимание карьерных ориентиров позволит верно сориентироваться и сделать не идущее в разрез с личными устремлениями сотрудника предложение.

Поинтересуйтесь мнением сотрудника: «Как ему работается в текущей должности?», «Какие из заданий для него наиболее интересны, какие нравятся меньше?», «Чем бы он хотел заниматься в дальнейшем и желает ли он далее расти в профессиональном плане?», «Какие присутствуют ожидания карьерного роста?», «Хотел бы он в будущем занять руководящую должность, в каком направлении?» При отрицательном ответе поинтересуйтесь, интересна ли ему горизонтальная ротация? Если да, то уточните, какая. «Чего недостаточно в его качествах для того, чтобы успешно справиться с новой ролью?».

Цель подобного разговора в определении профессиональных планов сотрудника и оказания помощи компанией в дальнейшем карьерном росте. Если в итоге подобного разговора появилось понимание в готовности сотрудника занять руководящую должность, переходите к следующему этапу.

Предоставляйте сотруднику регулярную обратную связь

Интересно: Американская психологическая ассоциация (AПA) – ведущая научная и профессиональная организация в Соединенных Штатах, членами которой являются более 146 000 исследователей, преподавателей, клиницистов, консультантов и студентов. Миссия АПА состоит в том, чтобы способствовать развитию, распространению и применению психологической науки и знаний на благо общества и улучшения жизни.

Американская психологическая ассоциация определяет обратную опережающую связь как «информацию, которая может быть использована для прогнозирования эффективности работы человека, группы, продукта или системы, что поможет предотвратить проблемы».

Опережающая обратная связь работает в отличии от обычной обратной связи не как анализ завершенного проекта. Скорее этот способ подходит в качестве мощного инструмента, который позволяет продумать сценарии заранее и не допустить ошибочных действий по подготовке к новым задачам.

Особенности опережающей обратной связи

Фокусироваться не на настоящих и прошлых действиях, а на будущих.

Например, одним из самых впечатляющих моментов, в ходе личной встречи (один на один) лучше будет сказать сотруднику не «Ты достиг отличных успехов за эти полгода», а «Я вижу в вас потенциал стать первоклассным специалистом».

Не использовать оценочную шкалу хорошо/плохо.

Допустим альтернативный вариант фразе «Проект, который вы подготовили, мне не нравится» на следующий: «Давайте подумаем, какие еще варианты можно использовать при написании проекта, чтобы он стал более интересным?»

Раскрыть потенциал сотрудника. Вместо «Проект, который вы реализовали провалился, чем нанесли большой урон команде» стоит сказать: «Предлагаю обсудить проект, над которым вы работали в прошлом квартале и подумать, как бы можно было выстроить стратегию сейчас?»

Профессор организационного поведения Школы бизнеса Еврейского университета Авраам Клюгер совместно со специалистом по переговорам, доктором наук Диной Нир разработали опросник, помогающий руководителям лучше понять своих сотрудников, их видение, мотивацию, а также их стремление к карьерному росту.

Как проводить интервью, чтобы получать качественную обратную связь

Важно: Сядьте лицом к сотруднику, желательно без какого-либо барьера между вами и без каких-либо бумаг, ручек или карандашей в руках, чтобы вы могли полностью сосредоточиться на разговоре.

Задайте вопрос сотруднику: «Я уверен, что у вас был как негативный, так и позитивный опыт работы. Сегодня я хотел бы сосредоточиться только на положительных аспектах вашего опыта. Не могли бы вы, пожалуйста, рассказать мне историю о своем опыте работы, во время которого вы чувствовали себя на высоте, были полны жизни и были довольны не тем, чего достигли в итоге работы, а в период достижения этого результата?

Важно: убедитесь, что вы слышите конкретную историю, а не краткое изложение события или обобщение (например, «Обычно мне нравится...»). Используйте технику активного слушания. В разговоре с сотрудником уточните: «Вы хотите добавить что-нибудь еще?»

Получив ответ, задайте следующие вопросы:

• Были бы вы рады снова пережить подобный опыт?
• Что стало кульминационным моментом в этой истории? О чем вы подумали в тот момент?
• Что вы чувствовали в тот момент (включая вашу эмоциональную и физиологическую реакцию)?
• Каковы были ваши способности и сильные стороны, которые сделали возможным этому произойти?
• Что сделали другие люди, коллеги в компании, что позволило привести к тому, что ситуация сложилась именно таким образом?

Совместно определите приоритеты, разработайте четкий план на ближайшее будущее (например, на следующий квартал), учитывая все эти условия для повторения результатов, достигнутых в рассказанной истории.

Включите этот план в цели и задачи сотрудника на следующий год.

Определите компетенции проседающие и помогите их подтянуть.

Внимание: Оценка навыков и компетентности сотрудников с последующим их фиксированием позволит составить точную картину и адаптировать планы обучения на основе имеющихся навыков.

Узнайте, как оценивать навыки и компетентность и как этот процесс поможет раскрыть потенциал вашей команды, принимать более обоснованные решения и поддерживать гибкость бизнеса. Существует много методов оценки компетенций: психометрические и профессиональные тесты, собеседование, совещания руководителей топ-команды компании, ассессмент, оценка «360 градусов» и «180 градусов», традиционная проверка по принципу «сверху вниз».

Обратная связь по методу «360 градусов»

Интересно: Опрос обратной связи «360 градусов» предполагает получение информации от своих коллег, непосредственных подчиненных, клиентов или покупателей. Это похоже на личную фокус-группу, которая дает вам полную картину того, как у вас идут дела и где вы можете расти профессионально.

Этот метод оценивает такие компетенции, как эмоциональный интеллект, навыки общения, планирования и расстановки приоритетов, стрессоустойчивость, клиентоориентированность и умение работать в команде. Люди, которые в тесном сотрудничестве видят коллегу в различных рабочих ситуациях, смогут дать ему объективную оценку. Фиксируйте в мониторинге итоги.

Как обратная связь помогает в развитии навыков

Не планируйте работу по большому количеству приоритетов развития сразу, выберите одно или два ключевых направления.

Предоставьте сотруднику возможность пройти тренинг по коммуникативным навыкам или курс повышения управленческих навыков за счет компании.

Назначьте наставника из числа опытных сотрудников, который сможет поделиться практическим опытом.

Введите практику Job Shadowing – наблюдение за работой действующего сотрудника с другим функционалом и зоной ответственности для лучшего погружения в специфику его задач. Сотрудники, которые обучаются, проводят время, следуя за более опытными коллегами, когда они выполняют свои повседневные обязанности, пытаются имитировать то, что они наблюдали, и перенимают новые навыки.

Если компания предоставляет качественную обратную связь и поддерживает карьерный рост сотрудников с высоким потенциалом, то она таким образом готовит следующее поколение руководителей к переходу на новые должности, снижает текучесть кадров, а также финансовые затраты на привлечение и адаптацию новичков.