Мотивация сотрудников: как остановить разрушение команды

Сотрудники, которых руководство ценит и поощряет, чаще других проявляют лояльное отношение к своей компании и показывают высокие результаты в работе. Какие факторы повышают производительность труда? И какова роль менеджеров в регулировании рабочего процесса? HR-cпециалисты выделяют пять основных пунктов стратегии, способствующей созданию благоприятного корпоративного климата.

Пункт № 1. Индивидуальная стимуляция

Сотрудники, ощущающие эмоциональную связь с компанией, лучше других вовлечены в рабочий процесс. Удовлетворение от собственного труда дают следующие индивидуальные стимулы:

• любимая работа;
• высокий профессиональный уровень, состоящий из набора знаний и опыта;
• возможность приносить пользу компании и ощущать значимость своего вклада в общее дело.

Наглядно стимуляция рядовых работников хорошо заметна в процессе работы: задачи, которые приносят им моральное и материальное удовлетворение, выполняются с наибольшим усердием.

Чтобы добиться высоких результатов в развитии бизнеса, менеджерам необходимо отслеживать тенденцию роста профессионального уровня сотрудников. Тогда им будет легче ставить задачи с учетом степени сложности для каждого работника в отдельности и всей команды в целом.

Кроме того при отборе новых кандидатов следует с помощью собеседования выявлять и принимать на работу только тех людей, которым близки и понятны цели компании. Претендентов, которые не понимают ценность командного взаимодействия и не стремятся к повышению профессионального уровня, желательно сразу отсеивать. Не стоит относиться с жалостью к таким кандидатам, т. к. у них есть возможность проявить себя в каком-либо другом деле.

При этом действующие сотрудники должны понимать общие цели, смысл командной работы и стремиться к успешной реализации поставленных бизнесом задач. Для этого менеджеры методом правильно построенной коммуникации дают персоналу необходимые объяснения, открыто обсуждают не только достижения, но и возможные неудачи.

Важно! Социологические опросы показывают, что каждого отдельного сотрудника и команду в целом отлично стимулируют любые виды поощрения, полученные от руководства компании, партнеров по бизнесу или клиентов.

Пункт № 2. Социальные потребности

Компания благополучно развивается и достигает поставленных целей, когда ее руководство поощряет инициативность отдельных сотрудников или команды. Необходимо, чтобы работники имели возможность предлагать к рассмотрению новые идеи, рационализаторские решения.

Неопытные менеджеры иногда не понимают важность этой тенденции и тем самым создают реальную угрозу социальным потребностям коллектива. Начальник, который признает только собственную значимость, не считается с рядовыми работниками. Такой руководитель часто допускает следующие системные ошибки, негативно отражающиеся на бизнесе:

• проявляет неуважительное отношение к персоналу;
• делает несправедливые замечания работникам, постоянно одергивает их и изматывает критикой;
• ставит задачи, не объясняя планы и конечные цели компании;
• не проводит открытых разборов по результатам работы;
• предпочитает микроменеджмент;
• спуская указания сверху, не оставляет персоналу/команде право выбора или возможность вносить какие-либо коррективы;
• проявляет высокомерие и неоправданную жестокость;
• не руководствуется принципами справедливости при оценке индивидуального вклада каждого работника/команды в общее дело;
• нарушает договоренности;
• демонстрируя показную лояльность к одним сотрудникам, может публично унижать других, не признавая очевидных заслуг;
• несправедливо распределяет материальное поощрение работников (премии, ценные подарки) и проч.

В такой ситуации быстро обесценивается работа отдельных сотрудников, а иногда и всей команды. Полная закрытость и некоммуникабельность руководителя, причисляющего себя к элите, не дает возможности создать в коллективе благополучную обстановку.

Подобное отношение менеджера к персоналу порождает нездоровый рабочий климат. Сотрудники, ощущающие на себе социальную угрозу, реагируют однозначно:

• теряют интерес к работе, быстро выгорают;
• не стремятся предлагать креативные идеи;
• проявляют эгоизм, мелочность;
• тупеют, не стремятся к профессиональному/карьерному росту.

В такой ситуации продуктивность трудовой деятельности целой команды может снизиться до 80%. Чтобы исправить это положение, менеджеру нужно:

• в процессе работы выстраивать внутреннюю коммуникацию;
• учитывать социальные потребности персонала;
• открыто обсуждать бизнес-проекты и поставленные задачи;
• регулярно информировать команду о корпоративных планах, целях, стратегиях;
• устраивать корпоративные мероприятия, не пренебрегая личным участием;
• стремиться быть искренним и справедливым;
• поощрять инновационные идеи и способность принимать самостоятельные решения;
• сделать систему мотивации прозрачной и приемлемой для каждого члена коллектива.
• делиться с командой личным мнением, а иногда и ощущениями;
• стремиться к тому, чтобы роль каждого сотрудника была отмечена по достоинству;
• участвовать в обсуждении сложных задач/проблем и прислушиваться к мнению команды.

Подробную информацию о том, как повысить личную, функциональную или лидерскую эффективность вы можете найти каталоге ManGo! Games.

Пункт № 3. Стимулирование открытого мышления (Growth Mindset)

Каждое событие в жизни воспринимается нами на 100% и оценивается с помощью выработанного комплекса убеждений, получившего название майндсет. Эта система установок влияет на каждого человека критическим образом.

Через призму понятия «майндсет» люди оценивают текущую ситуацию. И с помощью установок реагируют на возникающие проблемы, трудности. При этом восприятие ситуации может быть разным в зависимости от того, какое у человека мышление — открытое или ограниченное.

В первом случае людей отличает мышление роста, позволяющее в любой жизненной ситуации видеть возможность для индивидуального развития. Это позволяет быстро адаптироваться даже к непредвиденным обстоятельствам/переменам. Люди с открытым мышлением не страшась трудностей, ищут пути их преодоления. Справившись с проблемой, они испытывают моральное удовлетворение и уверенность в себе.

И напротив, ограниченное мышление создает ощущение непреодолимых трудностей, заставляя человека чувствовать себя жертвой обстоятельств. Негативное восприятие жизненной ситуации ослабляет личность, приводит к пораженческому настроению. Неспособность преодолевать трудности делает людей неуверенными в себе, вечно жалующимися на судьбу и возникающие проблемы.

Какие бы события не происходили в жизни человека, необходимо верить в собственные способности и силу. Стимулирование мышления роста всегда приносит положительные плоды:

• повышение производительности/эффективности труда;
• быстрая адаптация к любым условиям;
• повышение самооценки.

Важно! Не стоит бояться возможных трудностей, ведь даже испытав неудачу, человек приобретает новый опыт. К тому же, преодолевая проблемы, люди ищут возможности их решения. Это порождает новые идеи, инициативу.

Пункт № 4. Плодотворное сотрудничество

Как показывает опыт, без здорового климата в коллективе и готовности сотрудничать нет возможности собрать слаженную команду. Чтобы наладить рабочий процесс, менеджерам необходимо внедрять разные форматы коммуникаций и взаимодействия. Например: стратегические сессии, проектные офисы, рабочие комитеты, круглые столы.

В рамках такого общения сотрудники компании могут обсуждать планы, цели, тактические способы развития бизнеса и предлагать новые идеи, решения. Руководителям отводится особая роль. Они должны способствовать развитию здоровых корпоративных отношений. Для этого необходимо:

• разговаривать с персоналом не только на рабочие, но и отвлеченные темы;
• не создавать в отношениях «начальник-подчиненный» барьеров, препятствующих общению;
• обсуждать допущенные в работе ошибки в позитивном ключе;
• разбирать конфликтные ситуации открыто и конструктивно;
• способствовать развитию у сотрудников компании эмоционального интеллекта.

Важно! Плодотворное сотрудничество невозможно в напряженной психологической среде. Стимулирование здорового климата в коллективе приводит команду к повышению производительности труда.

Пункт № 5. Признание собственных ошибок

Менеджеры, которые называют своих подчиненных «моя команда», редко допускают ошибки в общении с персоналом. Однако есть и другая категория руководителей, считающих, что нет необходимости благодарить рядовых сотрудников за успешную работу. Они уверены, что отсутствие критики, нареканий или наказаний — уже достаточно хорошее отношение к персоналу.

Естественно второй вариант корпоративных отношений нуждается в коррекции. Похвала и поощрения необходимы всем сотрудникам компании, начиная с низов и до самого верха. Однако не все руководители высшего звена способны публично и искренне отмечать заслуги своих подчиненных. И они вряд ли готовы признать эту ошибку.

Не каждого члена команды удовлетворит брошенная лидером обтекаемая фраза: «Вы молодцы». Такое отношение к персоналу служит слабой мотивацией. Чтобы сотрудники чувствовали свою значимость в решении корпоративных задач, лучше всего применять другую тактику:

• хвалить их искренне, от всей души;
• отмечать пусть даже небольшие, но конкретные достижения;
• не игнорировать персональное обращение к какому-либо члену команды, если его вклад в общее дело стоит того.

Не лишней будет и другая форма поощрения: денежные премии, ценные подарки, грамоты, знаки отличия. Однако и в этом случае необходимо словесное сопровождение. Руководители, которые могут поменять методы управления, взглянув на рабочий процесс сквозь призму «пяти пунктов», решат проблему эффективности и навсегда забудут про кадровый голод.