Как свести мосты между разными поколениями сотрудников

Теория поколений как инструмент прогноза

Многие руководители имеют привычки делить людей по поколениям: поколение X, поколение Y, поколение Z. Проблема в том, что подобная классификация во многих случаях лишь мешает ведению бизнеса. На самом деле, возраст далеко не единственный фактор, необходимый для понимания и предсказания поведения людей, особенно в современном мире.

Как правило, ставка делается на молодежь. Если десять лет назад самым молодым работоспособным поколением было поколение миллениалов, то теперь эстафету приняли зумеры (а некоторые эйчары уже начинают анализировать поколение альфа, которые только заканчивают школу). При этом практика показывает, что списывать со счетов предыдущие поколения людей — это крайне неверное решение. И речь идет не только о миллениалах, но и более старших, «серебряных» поколениях.

Теория поколений гласит, что люди, рожденные в один временной период, разделяют общие ценности, взгляды и образ жизни. Но реальность, как обычно, оказывается намного сложнее. Не стоит забывать о том, что каждый человек — это уникальная личность со своими собственными взглядами и потребностями. И для того, чтобы понять и правильно предсказать поведение человека, потребуются другие инструменты, кроме поколенческой теории.

Переходящие границы между поколениями

Говоря о теории поколений, важно учесть, что практически каждый современный человек обладает признаками совершенно разных поколенческих групп. Это связано с несколькими факторами.

Во-первых, окружение человека всегда состоит из представителей разных поколений, который неизбежно влияют на его мировосприятие. Здесь же можно отметить и влияние коллектива, места жительства, профессионального опыта и других жизненных обстоятельств, накладывающих на каждого человека свой отпечаток.

Во-вторых, ускорение темпа жизни и постоянные социальные перемены привели к тому, что диапазон поколенческих когорт стал короче 20-ти лет и наложился на пограничные отрезки. В связи с этим не представляется возможным определить какого-либо человека в конкретное поколение исключительно на основе его возраста, а значит невозможно и спрогнозировать его поведение. Для этих целей неизбежно потребуется живое углубленное интервью.

Эффективная игра команды из игроков разных возрастов

Правильная кадровая политика, которая учитывает потребности разных поколений и демографических групп, в современном мире является конкурентный преимуществом для любой компании. Важно отметить, что невозможно делать ставку исключительно на молодое поколение. Без огромного багажа накопленного опыта невозможно обойтись во множестве сфер экономики. Это касается, например, наукоемких отраслей и промышленного производства с высоким процентом инженерных кадров. Именно в таких условиях существует прямая зависимость между возрастом и качеством экспертизы. Аналогичная ситуация наблюдается в сфере микроэлектроники, авиастроении, судостроении, геологии, атомной энергетике и других. Глубокое изучение технологических процессов в этих индустриях может занять до 10-15 лет, а значит нерационально делать ставку на молодежь.

И дело не только в экспертизе. Та же сфера продаж только выигрывает от найма менеджеров старшего поколения: многие клиенты в возрасте желают общаться с людьми, похожими на них возрастом и жизненным опытом. Если вспомнить про имеющуюся в российском социуме тенденцию к старению населения, можно сделать вывод, что потребность на сотрудников старшего поколения будет только расти.

При любом раскладе, настоящая динамика на рынке труда показывает, что количество сотрудников в возрасте за последнее время выросла и, вероятнее всего, продолжит расти. Это связано с целым рядом причин: активизацией призывных мероприятий по отношению к молодым мужчинам, демографической ямой, кадровым дефицитом и пенсионной реформой. Все это привело к тому, что в одном трудовом коллективе могут работать представители сразу четырех различных поколений.

В сложившихся условиях компаниям жизненно необходимо проводить регулярные тимбилдинги и формировать условия для эффективной рабочей деятельности как старшего, так и молодого поколения.

Как предотвратить столкновения

Порой отношения представителей разных поколений оставляют желать лучшего. Чаще всего получается так, что более старшие сотрудники стараются изо всех сил «задавить» молодых новичков, так как видят в них конкурентов себе. Это приводит к тому, что инициативность последних заметно падает.

Избежать таких ситуацией можно через сокращение разрывов взаимопонимания путем построение перекрестного обучения сотрудников. Идеальным вариантом будет использование давно зарекомендовавшего себя института наставничества. При помощи этого инструмента можно как поддержать молодых сотрудников в начале их карьерного пути, так и укрепить статус более опытного персонала. Другой вариант — практика «обратного коучинга», которая состоит в том, что молодые, наоборот, помогают старшему поколению — например, в освоении новых технологий. Пример подобной практики можно увидеть в фильме «Стажер» с Робертом Де Ниро и Энн Хэтэуэй.

В вопросе «сколько должно быть молодых и старых сотрудников» никогда нельзя исходить из конкретных цифр. В подобном случае существует риск превратить всю кадровую политику в формальность, как часто происходит с насаждением «diversity» (англ. разнообразие) в компаниях: например, когда устанавливается требование иметь менее 50% женщин в совете директоров. Такие инициативы опасны тем, что самоцелью становится не процесс развития организации, а красивая картинка для начальства. Подобное скорее вредит отношениям с коллективом и может нанести ущерб корпоративному духу компании.

Кроме этого, есть и другая преграда на пути к гармоничным отношениям в команде — стереотипное мышление. Люди часто любят разбрасываться популярными клише в духе «молодые всегда капризные и безынициативные», «старших тяжело обучить всему новому» и другими. Такая поверхностная оценка противоречит самой теории поколений и никак не помогает сводить мосты между разными поколениями сотрудников.

Подведение итогов

Мировой опыт кадровой деятельности показывает, что в современных условиях важно формировать здоровую атмосферу в коллективе и выстраивать конструктивные отношения, основанные на внятной и справедливой системе мотивации. Доступ к этим корпоративным благам должен быть у всех сотрудников, но преподносить их нужно с учетом их индивидуальных ценностей.

Важно помнить, что реальное устройство коллектива всегда сложнее, чем его теоретическое описание. Ровно так же, как любой сотрудник — это носитель комплексного набора ценностей, любая компания — это бесконечный калейдоскоп сегментов.

В конце концов, многие представители молодежи вполне способны читать длинные тексты, как бы ни убеждали нас стереотипы. А бейби-бумеры, например, легко могут освоить цифровые навыки даже лучше современных школьников. Теория поколений — не универсальный ответ для прогнозирования поведенческих паттернов людей. Для этого нужно использовать более комплексный, углубленный подход на основе личного взаимодействия и эмпатии, позволяющий многогранно исследовать сложную и уникальную человеческую природу.

Один из способов провести подобное исследование — организовать специализированные игры для офиса, которые будут интересны сотрудникам разных поколений и позволяет выявить их сильные и слабые стороны в формате интерактивных состязаний.