Как управлять талантами и оценивать инвестиции в развитие сотрудников

Наверное, каждому руководителю хочется, чтобы каждый сотрудник развивался, повышал эффективность и рос выше и выше. Но есть сотрудники, которые вовсе не стремятся к развитию – их вполне устраивает стабильность. Стоит ли одинаково стремиться развивать тех и других? Как понять, кого нужно развивать? Отвечать на такие вопросы помогает матрица управления талантами.

С ее помощью начинающие руководители лучше справляются с формированием ожиданий по поводу сотрудников, и с тем, как на основе этих ожиданий планировать развитие сотрудников.

Работать с матрицей желательно руководителю вместе с HR-специалистом, а делать это лучше перед ежегодными встречами с сотрудниками по развитию и установке целей. Если правильно распределить по матрице свою команду, то учитывать зоны ближайшего развития и реальные перспективы каждого сотрудника станет просто: принцип отбора будет понятным и прозрачным.

Матрица управления талантами

Речь идет об инструменте для соотношения производительности и потенциала сотрудников.

Матрица представляет собой 9 ячеек, которые наглядно демонстрируют, какие из сотрудников наиболее выгодны для компании, а какие отбирают больше ресурсов, чем приносят.

Строится матрица по двум осям: по вертикали – потенциал, по горизонтали – результативность. Каждая ось предлагает три уровня – низкий, средний и высокий.

Если оценить уровень развития компетенций сотрудников, каждый с низкой результативностью попадет в одну из трех возможных групп по уровню развития компетенций:

• Высокий уровень: «Неограненный алмаз».
• Средний: «Противоречивый игрок».
• Низкий: «Неподходящий».

Для сотрудников со средней результативностью это будут группы:

• Высокий уровень: «Восходящая звезда».
• Средний: «Ключевой игрок».
• Низкий: «Профессионал».

И, наконец, сотрудники с высокой результативностью распределятся следующим образом:

• «Лидер».
• «Звезда».
• «Мастер-профессионал».

Девять типов сотрудников

Далее работаем с девятью типами сотрудников:

1. Неподходящий. Если нет ни потенциала, ни продуктивности, скорее всего произошла ошибка при подборе: сотрудник не соответствует своей должности. Какие варианты работы с таким сотрудником? Предложить перейти на более подходящую должность или попрощаться. И этого мало: нужно поработать над ошибками, проанализировать условия подбора персонала, чтобы повысить эффективность этого процесса.

2. Профессионал. К таким относятся сотрудники, которые справляются со своими задачами, стабильно демонстрируют хорошую результативность, и именно поэтому у них недостаточно мотивации для развития. Стоит поработать над мотивацией такого сотрудника: пересмотреть план развития его в компании, поощрять самостоятельное развитие и обучение.

3. Противоречивый игрок. Этим сотрудникам нужно уделить особое внимание. Они способны развиваться, однако сейчас испытывают определенные трудности. Нужно выяснить, что это за трудности, чтобы понять, в чем причина низкой производительности: адаптация, недостаточно компетенций или наоборот избыток компетенций, которые развиты поверхностно. Скорее всего, такому сотруднику нужно помочь развить узкий набор нужных навыков путем дополнительного обучения, и связать это с повышением результативности.

4. Мастер-профессионал. Такие сотрудники относятся к самым надежным, тем не менее они обычно не стремятся к карьерному росту. Эти сотрудники долго оттачивали свой профессионализм, выполняли повторяющиеся задания, чтобы работать без ошибок. Они работают усердно и на них можно положиться, к ним нужно проявлять особую заботу, следить, чтобы у них была мотивация работать в этой компании. Их можно привлечь к работе в качестве наставников. Обучать таких сотрудников нужно только когда в компании происходят серьезные изменения.

5. Неограненный алмаз. Это категория сотрудников, в которых нужно вкладываться больше всего. У них высокий потенциал, который может принести ценность компании. Что из себя представляют такие специалисты? К примеру, начинающий сотрудник, который только закончил учебное заведение, знает теорию, энергичен, но у него еще мало реального опыта. Возможно, такого сотрудника стоит перевести на другую должность, где он сможет лучше себя проявить.

6. Восходящая звезда. Сотрудники этой категории имеют высокий потенциал, который мог бы лучше служить компании. Если у этих людей не хватает производительности, возможно, это потому, что у них не было достаточно времени, чтобы в полной мере проявить себя. Им нужно помочь проявиться: ставить новые задачи, расширять зону ответственности.

7. Ключевой игрок. Это ядро компании. Такие оправдывают ожидания. Компания должна стремиться к тому, чтобы их было как можно больше. Такие сотрудники открыты к развитию, и все же компании нужно направлять серьезные усилия на их удержание. Как этого достигать? Иногда нужно с ними поговорить, чтобы выяснить и учесть их цели.

8. Звезда. Такие сотрудники – самые эффективные. Важно работать над тем, чтобы их мотивация к работе в этой компании сохранялась. Их стоит направлять к дальнейшему развитию, добавлять новых функций, предлагать им роль заместителя.

9. Лидер. Такие люди отлично справляются со всеми своими задачами в компании и уже сейчас готовы к переходу на уровень выше. У них достаточно мотивации и знаний, чтобы стать управленцами. Это лучший кандидат на роль преемника. И все же в такого сотрудника нужно вкладываться. Важно, чтобы для такого сотрудника была возможность повышения. В противном случае смысла в развитии тоже нет.

История создания матрицы управления талантами

Основой матрицы стал инструмент для оценки инвестиций, разработанный в 1970-х годах компанией McKinsey для General Electric. Матрица предусматривала две оси – привлекательность рынка и конкурентоспособность бизнеса. Она помогает в планировании инвестиций в тот или иной продукт.

Со временем матрица была доработана для HR-сферы, сохранив свою основную структуру. По сути, это та же оценка инвестиционной привлекательности, только человеческих ресурсов.

Как использовать матрицу управления талантами?

Матрицу можно использовать для оценки персонала, взяв корпоративную модель компетенций в основу оценки уровней развития компетенций и KPI для оценки уровня результативности.

Оценивать сотрудника может руководитель или руководитель вместе с HR-менеджером. Для оценки нужно ответить на вопросы о том, насколько хорошо сотрудник выполняет поставленные перед ним задачи и насколько уровень его компетенций соответствует занимаемой должности.

Этот удобный инструмент подсвечивает проблемные зоны компании, помогает понять, кому нужна поддержка, кому мотивация, кто выгорел, а кого стоит пригласить на роль наставника. Матрица также дает ответ на вопрос, насколько компании выгодно вкладываться в развитие того или иного сотрудника.

Кроме того, матрицу можно использовать при подборе людей в команды. К примеру, с ее помощью можно понять, каких сотрудников в компании не хватает. Ядром каждой компании должны быть «ключевые игроки». Если их нет, стоит выяснить, каких людей нужно подбирать, какими качествами они должны обладать и как развивать сотрудников внутри, чтобы они соответствовали категории «ключевые игроки».

Матрица имеет ряд преимуществ, но не лишена недостатков. К примеру, нелегко надежно оценить потенциал. Не подходит матрица для сравнения сотрудников одной и той же должности – ее результаты часто субъективны. Этот инструмент можно смело применять как дополнительный, сочетая его с другими методами оценки.