Когнитивные искажения: как распознать и опровергнуть

Иллюзия безупречности – одна из ошибок мышления. Такой подход мешает при составлении подробного планирования, а мания контроля нарушает личное пространство коллег.

Каждый из нас стремится развивать в себе метанавыки 21 века: эффективную коммуникацию, креативное и критическое мышление. Люди, использующие в повседневной жизни эти умения, могут смело противостоять психологическим манипуляциям, принимают решения обоснованные фактами, а не домыслами.

Что такое критическое мышление и когнитивные искажения?

Критическое мышление – это когнитивный процесс, характеризующийся систематической и дисциплинированной оценкой, анализом, интерпретацией и синтезом информации. Оно (критическое мышление) включает в себя способность мыслить логически, объективно, рассматривая различные точки зрения и источники доказательств.

Процессы принятия решений легко сходят с рельсов из-за так называемых когнитивных искажений: ошибок в мышлении и рассуждениях. У каждого человека есть свои предубеждения, независимо от того, насколько он умен, хорошо образован или опытен. Эти предубеждения часто приводят людей к принятию неправильных решений из-за их эмоций, воспоминаний или представлений о том, как все должно быть.

Другими словами, когнитивные искажения – это способы, с помощью которых наш разум убеждает нас в чем-то, что не соответствует действительности. Когда мы говорим себе негативные вещи, которые звучат рационально и точно, мы только чувствуем себя плохо и выглядим иррациональными в глазах других.

Использование основ критического мышления все прочнее входит в нашу жизнь, в том числе в качестве важного инструмента в борьбе с когнитивными искажениями.

Как выглядят самые частые когнитивные искажения в командной работе?

Любой коллектив может быть подвержен когнитивным искажениям. Главная задача лидера – не упустить появление искажений и принять решение, как избежать осложнений.

Мистическое мышление

Действует оно так: люди, выполняя свои должностные обязанности, пытаются найти понятные объяснения тому, что происходит в офисе, даже если причины мистического характера не относятся к реальным вещам. Например, сотрудник отдела логистики советует клиентам начинать разгрузку товара только тогда, когда ретроградный Меркурий вступает в свои права, специалист по подбору кадров принимает решение по найму кандидата на основании расклада гадальных карт или выполнения расчетов по дате рождения, используя квадрат Пифагора.

Что делать с этим искажением?

Выход из данной ситуации зависит от того, насколько глубоко влияют результаты всевозможных ритуалов в принятии решений сотрудниками. Если эти способы используются только в качестве дополнительных мер безопасности и не наносят вред рабочим процессам, борьба с такими особенностями дополнительной проверки нецелесообразна. Однако, если же ситуация обратная, и натальная карта становится единственным аргументом отказа в трудоустройстве, меры принимать просто необходимо.

«Чтение мыслей»

Человек думает, что знает мысли другого, даже если «другой» ничем и никак не выражает свое мнение. Этим суждениям возможно подкрепление благодаря опыту общения, но без прямых оснований. Получается, что выводы становятся догадками, проекциями собственного представления о том, что мог бы подумать другой в той или иной ситуации. Давайте представим: в компании идет процесс реорганизации, и все сотрудники из-за этого испытывают огромный стресс и чувство неопределенности. И в этом всеобщем хаосе вдруг появляется коллега, уверенно интерпретирующий действия руководителей с позиции, что он все знает о ближайших событиях, которые «якобы» будут происходить в компании. Наш мозг обладает чувствительностью к негативным стимулам и воспринимает ложь сильнее, нежели сухо изложенные факты. Подобное «чтение мыслей» может привести окружающих к социальной тревоге, депрессии и беспокойству. Отсюда следует, если команда предпочитает остановить свой выбор на подобном «чтении мыслей», а не прямой коммуникации, такая ситуация может существенно испортить отношения между коллегами и, соответственно, коснется общей атмосферы в коллективе.

Что делать с этим искажением?

Однозначно, что руководитель должен выявлять этаких «интерпретаторов» и прекращать подобную самодеятельность. Но дыма без огня не бывает. И часто появление «иносказателей» является следствием ошибочных действий со стороны руководства, заключающихся в непрозрачной или нездоровой коммуникации с подчиненными. Возможно, сотрудники просто боятся напрямую обращаться к лидеру, не знают о реально происходящих событиях в компании и поэтому проводят время в догадках и домыслах, получая информацию по косвенным признакам. В этой ситуации есть только один выход: не ждать интерпретаций, а как можно скорее трансформировать свой стиль общения с командой.

Функциональная закрепленность

Из-за этого искажения, использование предмета в одном направлении, препятствует его последующему использованию в аналогичной ситуации в другом, отличном от первого направления.

Предварительное знание, создающее определенное шаблонное мнение, затрудняет решение, вызывая фокус-группу на аспекты проблем, и, таким образом, препятствует успешному решению поставленных задач. Например, в организации система мотивации воспринимается только со стороны денежного поощрения. Любая попытка объяснения других мотиваторов (использование скидок на продукцию организации сотрудникам и клиентам, предоставление возможности работать удаленно, грамоты и именные стенгазеты, отмечающие достижения коллег), оказываются безуспешны. Руководители отвечают: «Наш вариант с премированием отлично работал, однако по какой-то причине сейчас работает намного хуже. Другие варианты не проверены. Как мы можем использовать те способы, в которых не уверены, что именно они принесут должный результат?». В коллективе от сотрудников возможно проявление подобного поведения в следующих высказываниях: «Мы всегда сдавали отчетность именно в такой форме. К этому привыкли. Зачем что-то менять, все и так работает. Вдруг будет хуже?».

Что делать с этим искажением?

В этом случае следует подойти со стороны аргументов целесообразности изменений, причем использовать не только логические, но и эмоциональные эффекты: представить расчеты от изменений, подробно объяснить, как будет происходить переход на новую модель. И самое главное – убедить коллектив в том, что вы не оставите команду один на один с новыми возникающими проблемами и будете всячески поддерживать в переходный период.

Эвристика доступности

Эвристика доступности основана на психологическом механизме, при котором люди оценивают вероятность событий, основываясь на легкости их воспоминания и восприятия.

Наш мозг проще вспоминает недавно произошедшие события, которые чаще всего были доступны и освещались в медиапространстве. В результате такие события кажутся более часто встречающимися, а значит, более вероятными. Например, просмотрев несколько видеорепортажей об угоне автомобиля, человек может ошибочно заключить, что угон автомобиля является обычным явлением в его районе. Эффект новизны также является следствием эвристики доступности – тенденции переоценивать значение недавних событий, потому что их легче запомнить. Еще один вариант этого искажения заключается в переоценивании собственных усилий и временных затрат по сравнению с усилиями других людей. Если коллега более 8 часов составлял отчет и его работу не отметили так же, как тех сотрудников, которые подобный отчет подготовили за 5 часов. Человека переполняют негативные эмоции: он работал больше, значит, обладает большими компетенциями, а его труд недооценили и незаслуженно оставили без внимания.

Что делать с этим искажением?

Не поддаваясь на эмоциональные волнения, обратите внимание сотрудников на результаты и факты. Любой бизнес должен быть выстроен на эффективных операционных процессах. Если на написание отчета один сотрудник затратил меньше времени, чем другой (при одинаковом качестве составления отчетности), в этой ситуации важно обратить внимание, что сам процесс возможно выстроить быстрее и рассказать, каким образом его ускорить.

«Предвзятость оптимизма»

Наш мозг имеет абсолютный оптимистический настрой. Это явление также называют «иллюзией неуязвимости» или «нереалистичным оптимизмом». Такое предубеждение заставляет верить, что мы с меньшей вероятностью пострадаем от несчастья и с большей вероятностью достигнем успеха, чем предполагает реальность.

Интересно: Склонность к оптимизму – это ошибочное убеждение, что наши шансы пережить негативные события в жизни ниже, а наши шансы пережить позитивные события выше, чем у наших сверстников.

Склонность к оптимизму была впервые описана психологом по имени Нил Вайнштейн в 1980 году. Вайнштейн обнаружил, что большинство студентов колледжей считают, что их шансы на развитие расстройства, связанного с употреблением алкоголя, или развод ниже, чем у их сверстников. Большинство из них были уверены в том, что их шансы на положительные результаты в жизни, такие как наличие собственного дома и дожить до старости, были намного выше, чем у сверстников.

Нил Вайнштейн определил такое искажение как склонность людей полагать, что они с меньшей вероятностью подвергнутся негативным событиям и с большей вероятностью переживут позитивные события в сравнении с другими.

Частным примером такого искажения является «ошибка в планировании», описанная Даниэлем Канеманом и Амосом Тверски. Подобная ошибка четко просматривается при оценке хронометража времени, отведенного на определенную задачу. С искажениями в реальной жизни мы сталкиваемся, например, при неверном выборе дедлайна по задаче проекта, пренебрежении техникой безопасности.

Что делать с этим искажением?

Оптимизм сам по себе – отличное качество. В сложные времена оно поддерживает и успокаивает людей. Что касается деятельности руководителя, то здесь должно быть понимание в том, сколько времени следует тратить в среднем на те или иные задачи, как проявлять мастерство и отстаивать реальные сроки на их выполнение, умение соблюдать регламенты и противостоять общему оптимизму без наличия объективных фактов и показателей бизнеса.

Иллюзия контроля

Такое искажение подразумевает, что если человек совершает определенные действия, то будет детально контролировать все происходящее в реальной действительности.

Подобная ситуация происходит с людьми, живущими в парадигме «кабы чего не вышло». Они расписывают всё до мельчайших нюансов, на общих встречах от них часто слышны фразы вроде: «Подчеркиваю, нам очень нужно», «Это необходимо», «Это очень важно». Среди прочих поступков, коллеги обращают внимание на то, что эти люди подходя к лифту могут несколько раз нажать на кнопку в надежде, что он подъедет быстрее.

Что делать с этим искажением?

Каждый человек может полностью контролировать только себя, своё поведение и поступки. Остальное или находится под частичным контролем, или не контролируется человеком вообще. Он может продолжать подобное поведение до разумных пределов. Подключаться к корректировке следует в том случае, когда подобные желания начинают переходить дозволенные границы и могут отрицательно сказаться на общей работе. Возможно, человек с такой чертой характера будет чувствовать себя лучше, получая больше задач, направленных на администрирование и проверку текущих процессов. Однако если стремление к контролю затрагивает остальных членов команды, то стоит поговорить с сотрудником и четко определить границы его поведения на работе.

Упражнения для борьбы с когнитивными искажениями

Полностью избавиться от когнитивных искажений практически невозможно. В этой ситуации лучше подумать над уменьшением их влияния на наше поведение и эмоциональное состояние. Поможет использование нескольких действенных упражнений из когнитивно-поведенческой психотерапии на отработку умения распознавать ошибки мышления и неверные выводы, сделанные на их основе

Упражнение 1. Мнение или факт?

Вас посещают различные мысли. Остановимся на одной из них. Запишем. А теперь пробуем определить – это факт или неподтвержденное суждение (без доказательств), которое, возможно, ошибочное.

Упражнение 2. Определяем когнитивные искажения и эмоции.

Вы определили, что ваша мысль оказалась неподтвержденным суждением. Далее попробуйте найти первопричину: какое когнитивное искажение в этом случае явно проявилось. Сверяйте с перечнем искажений.

Упражнение 3. Ищем альтернативные объяснения.

Запишите в столбик события, на которых вы последнее время постоянно зацикливались, и явно беспокоили. Напротив каждого утверждения запишите тому альтернативное объяснение. К примеру, рядом с мнением: «Коллега презрительно ко мне относится» могут быть записаны следующие предложения: «Может он сам испытывает эмоциональный дискомфорт и транслирует свое настроение на меня», «Он меня стесняется», «Его мысли были заняты чем-то другим», «Я не могу нравиться всем, иначе это будет просто «угодничество». Мы просто совершенно разные люди». Когнитивные искажения относятся к врожденной особенности нашего мозга, которая появилась, чтобы защитить психику от переизбытка информации и дать человеку возможность быстро реагировать в сложных ситуациях без долгого ситуативного анализа, на основе собственного опыта. Проблемы возникают в том случае, когда эти искажения применяются в ситуациях, где анализ как раз нужен и без него решение обречено на провал.

Интересно: случалось ли такое с вами? Как только кто-то дал вам задание или выразил ожидание – учитель, родитель, партнер – вы почувствовали себя обязанным ответить на него, даже если вы не совсем видели цель по отношению к вашей собственной структуре, целям или жизни? Эхом ли повелительная формулировка отзывается в вашем сознании, создавая у вас впечатление, что вы должны это сделать? Если да, то вы испытали на себе эффект утверждений «Должен». «К тридцати годам ты должен жениться», «Хороший брат всегда должен помогать своей младшей сестре», «Хорошие дети слушаются» и т.д. Исключение «долженствования» из нашей жизни может означать уменьшение стресса, а также позволить себе жить по нашим собственным стандартам, а не по тому, какими мир «думает», что мы должны быть, кем мы должны стать или что мы должны делать.

Развитие критического мышления у лидеров

Существуют правила, которые помогают лидеру не только распознавать когнитивное искажение в моменте, но предотвращают его появление в собственных мыслях.

Мнение большинства – не ориентир к действию. Как показывает жизненная практика, оно может быть ошибочным. Лидер имеет свою позицию на все происходящие события.

Некомпетентность в своей профессиональной области – это не стыдно. Не бойтесь показаться не знающим в чем-либо. Защита своей экспертности, проявляет себя как психологический барьер, не имеющий ничего общего с критическим мышлением и логическими умозаключениями.

Вступили в спор – не занимайтесь отрицанием чужого мнения, а выдвигайте логические аргументы.

Примите как руководство к действию избегать персональной критики во время дискуссий и споров. Обсуждайте предложение, а не самого выступающего.

Три различных мнения луче одного, даже если эти мнения только ваши. Полезным будет окружить себя людьми, умеющими вам возразить и представить диаметрально противоположную точку зрения на события.

Оставьте эмоции в стороне и для каждого тезиса ищите логические решения.

Новые темы для изучения – это то, что надо! Материал, о котором вы ничего не знаете, активизирует нейронные пути в головном мозге, заставляет думать нестандартно и творчески.

Полюбите разнообразие в том, что вы читаете, слушаете, смотрите, едите, с кем общаетесь и где проводите свободное время. Такой подход откроет пути новым возможностям.

Навыки критического мышления могут быть не просто полезны в некоторых ситуациях – они жизненно необходимы. Как и любые другие навыки, – они прекрасно поддаются тренировке. Перечислим простые и доступные способы, развивающие критическое мышление.

• Читайте книги, статьи по применению критического мышления.
• Принимайте участие в дебатах и дискуссиях, везде, где требуются умения анализировать аргументы оппонентов и отстаивать собственное мнение.
• Проходите тренинги осознанности, эффективности, управления собой и решения проблем
• Решайте задачи и головоломки, требующие логических рассуждений и анализа исходных данных.
• Изучайте методы статистики, которые помогут правильно интерпретировать и анализировать результаты;
• Работайте в команде, будьте лидером качества, применяя негласные правила умения слышать других и считаться с мнением коллег при принятии решений.
• Берите уроки (обучайтесь) критическому мышлению у опытных специалистов.
• Развивайте аналитическое мышление. Оно играет жизненно важную роль в критическом мышлении, поскольку включает в себя сбор информации, ее интерпретацию и скептическую оценку для принятия обоснованных решений.