Когнитивные искажения в бизнесе: почему это плохо и что с ними делать

Иллюзия неуязвимости и мания контроля – две ошибки мышления, которые могут серьезно повлиять на точность планирования и нарушить личные границы коллег. Они представляют собой две крайности, которые часто характеризуют наш подход к работе и взаимодействию с другими людьми.

Иллюзия неуязвимости – это убеждение, что мы защищены от негативных последствий. Она может возникнуть в силу успешных прошлых результатов или чувства безопасности, которое может возникнуть в благоприятной среде. Но она может привести к неправильным рассуждениям и недооценке рисков, что зачастую выливается в неудачи.

Мания контроля – это убеждение, что мы должны контролировать все процессы и исходы в нашей жизни и работе. Это может привести к перегрузке и излишнему контролю над другими людьми, что может нарушить их личные границы и вызвать конфликты.

При этом наряду с креативным мышлением и эффективной коммуникацией критическое мышление является метанавыком XXI века и может стать решающим фактором в противостоянии психологическим манипуляциям и принятии обоснованных решений.

Критическое мышление представляет собой способность анализировать и оценивать информацию, основываясь на фактах, а не на предположениях. Оно позволяет распознавать и преодолевать когнитивные искажения, которые могут привести к ложным выводам и ошибочным решениям.

Эксперименты показали, что логические рассуждения не всегда являются определяющими факторами поступков. Ошибки, совершаемые под влиянием иррациональности и умственных «ловушек», могут повлиять на решения и привести к непредсказуемым результатам.

Частные когнитивные искажения в командной работе

Ответственность лидера – заметить появление когнитивных искажений и принять решение о том, как с ними поступить. Рассмотрим самые распространенные из них и возможные варианты решения проблемы.

Мистическое мышление

Мистическое мышление и использование ритуалов при принятии рабочих решений могут вызывать разнообразные реакции в коллективе. В зависимости от того, насколько сотрудники опираются на эти ритуалы и насколько они влияют на рабочие процессы, необходимо принимать соответствующие меры.

В случае, если такие ритуалы помогают сотрудникам успокоиться или получить уверенность в принятых решениях, при этом не замедляя рабочие процессы и не создавая лишних сложностей, нет необходимости ними бороться. Можно считать их индивидуальными предпочтениями, которые не влияют на общую работу коллектива.

Но если же использование мистических ритуалов или вера в них становятся причиной принятия неправильных решений или создают преграды на пути к успеху, следует принять меры.

Прежде всего, следует провести открытый и объективный диалог со сотрудниками, чтобы выяснить причины и мотивы использования таких ритуалов. Важно понять их точку зрения и почему они считают, что это помогает им в принятии решений.

После этого можно предложить альтернативные подходы или методы, которые могут дать им такую же уверенность или взамен принесут больше практической пользы. Например, менеджерам по логистике можно предложить использовать статистические данные или экспертные рекомендации при принятии решений об отгрузке товара, а рекрутерам – надежные методы оценки кандидата, основанные на его опыте и навыках.

Кроме того, проведение тренингов по логике мышления, коммуникационным навыкам и принятию обоснованных решений также может помочь сотрудникам осознать роль мистических ритуалов в их работе и преимущества использования альтернативных методов.

Но важно помнить, что преодоление таких поведенческих особенностей займет время и потребует терпения. Поэтому важно поддерживать открытую и доверительную атмосферу в коллективе и стремиться к постепенному изменению взглядов и привычек сотрудников.

Странное поведение, связанное с использованием мистических ритуалов при принятии рабочих решений, необходимо рассматривать с пониманием и гибкостью. Если оно не препятствует работе коллектива и не влияет на достижение поставленных целей, то нет необходимости принимать радикальные меры. В случае же, когда мистические идеи мешают рабочим процессам, следует предпринять меры для их коррекции и предложить альтернативные методы и подходы.

«Чтение мыслей»

Некоторые полагают, что обладают способностью проникать в мысли окружающих и познавать «истинные» мотивы их действий. Они уверены, что могут понять, о чем думает кто-то другой, даже если тот не высказал свою точку зрения. Это явление встречается довольно часто в процессе общения и может оказывать серьезное влияние на взаимоотношения между людьми и на их психическое состояние.

Для примера представим ситуацию в компании, где происходит реорганизация и все сотрудники ощущают стресс и неопределенность. В таком случае появляется герой, который утверждает, что знает, что произойдет в ближайшем будущем, и «толкует» поступки своего руководителя. Такое «чтение мыслей» может вызвать дополнительную тревогу и беспокойство среди сотрудников, а также даже привести к депрессии. Поддельная информация оказывает негативное воздействие на наш мозг, так как он чувствителен к негативным стимулам.

Важно отметить, что мозг реагирует на фейк сильнее, чем на простую правду. Поэтому, если сотрудники предпочитают полагаться на «чтение мыслей» вместо прямой коммуникации, это может значительно испортить взаимоотношения в коллективе и атмосферу в команде. Это приводит к нарушению доверия, межличностным конфликтам и делает работу коллектива менее слаженной, снижает признаки эффективной команды.

Что же делать, если такое искажение восприятия происходит в коллективе? Конечно же, руководителю следует изучить ситуацию и пресечь деятельность таких «переводчиков мыслей». Однако часто такое явление возникает из-за недостаточно ясной или неправильной коммуникации со стороны руководства. Люди могут не знать, как обратиться к своему руководителю или бояться этого, поэтому они предпочитают опираться на догадки и получать информацию из непрямых источников.

В такой ситуации очень важно, чтобы руководитель пересмотрел свой стиль общения с командой. Он должен создать атмосферу открытости и доверия, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно обращаться к нему с вопросами, проблемами или сомнениями. Прямая и ясная коммуникация позволит избежать недоразумений, конфликтов и укрепит взаимоотношения в коллективе.

Функциональная закрепленность

Ограничение использования предмета одним его качеством может препятствовать его использованию в других аспектах той же ситуации. Это ограничение часто обусловлено установленными предубеждениями, которые вызывают застой и мешают принятию решения, ограничивая фокусировку только на определенных аспектах проблемы, и тем самым затрудняя успешное решение задачи.

В некоторых компаниях система мотивации воспринимается только как вариант премирования. Любые попытки предложить использование скидок на продукцию компании для сотрудников и клиентов или возможность работы в удаленном режиме, оказываются неудачными. Руководство объясняет свой выбор: «Мы выбрали вариант с премированием, он работал, сейчас работает хуже, но остальные способы не проверены – как мы можем быть уверены в результате?». В команде такие искажения проявляются в высказываниях типа: «Мы уже привыкли сдавать отчетность так, зачем что-то менять, если все работает? А вдруг будет хуже?».

Для преодоления таких искажений необходимо аргументировать необходимость изменений как логически, так и эмоционально. Важно представить расчеты ожидаемого эффекта от изменений, объяснить, какие конкретно изменения будут внесены и подтвердить уверенность в том, что команда будет поддержана в процессе изменений и поможет привыкнуть к новому порядку вещей. Также стоит продемонстрировать, что изменения не только принесут потенциальные преимущества, но и помогут избежать возможных негативных последствий.

Эвристика доступности

Вопросы эффективности и оценки качества работы часто сталкиваются с искажениями, которые связаны с эвристикой доступности. Она опирается на психологический механизм, согласно которому люди оценивают вероятность событий на основе их легкости восприятия или вспоминания.

Мозг имеет тенденцию легче вспоминать недавние события или те, которые были более доступны в памяти или в медиа. Это может привести к искажению восприятия и преувеличению частотности или вероятности событий. Например, если мы часто видим репортажи об угоне автомобилей, мы можем неверно заключить, что угон автомобилей является обыденным явлением в нашем районе.

В результате эффекта доступности мы также склонны преувеличивать значимость недавних событий, потому что мы легче вспоминаем их. Это может вызывать эффект новизны, при котором мы воспринимаем недавние события как более важные, чем они на самом деле.

Еще одно искажение, связанное с эвристикой доступности, заключается в преувеличении собственных затрат времени и усилий. Если мы потратили больше времени на задачу, чем другие, то можем неправильно предположить, что наши результаты или знания также должны быть больше. При этом, если наши усилия не были оценены также высоко, как чужие, то можем испытывать негативные эмоции и чувствовать себя пренебреженными.

Как бороться с искажениями, связанными с эвристикой доступности? Важно не поддаваться на эмоциональные всплески и сосредоточить внимание сотрудников на результатах и фактах. При оценке процессов и работы в целом следует опираться на их эффективность, включая временные показатели. Если один сотрудник затратил больше времени на задачу, но достиг того же результата, что и другие, важно объяснить, что процесс можно было организовать более эффективно, и рассказать, как можно ускорить работу.

Предубежденный оптимизм

Предубежденный оптимизм, который также известен как «нереалистический» или «сравнительный» оптимизм либо «иллюзия собственной неуязвимости» представляет собой психологическое явление, при котором люди склонны считать, что у них меньше шансов подвергнуться негативным событиям и больше шансов пережить позитивные события по сравнению с другими.

Это искажение было определено Нилом Вайнштейном в 1980 году. Более конкретный пример такого искажения – «ошибка планирования», описанная Даниэлем Канеманом и Амосом Тверски. Она проявляется в чрезмерном оптимизме при оценке времени. Люди часто недооценивают время, необходимое для выполнения задач, и ставят слишком короткие, что приводит к задержкам и недостаточным результатам.

Для преодоления этого искажения важно понимать, что оптимизм сам по себе – положительное явление, которое помогает людям преодолевать трудности. Однако руководителям и менеджерам необходимо иметь реалистическое представление о времени, необходимом для выполнения задач, и уметь устанавливать обоснованные сроки и себе, и подчиненным. Важно опираться на объективные факты и показатели бизнеса, а не только на личные предпочтения и оптимизм.

Для преодоления предубежденности оптимизма, руководителям рекомендуется:

• Анализировать прошлый опыт выполнения задач и использовать его в качестве основы для реалистической оценки времени на будущие задачи.
• Консультироваться с коллегами и экспертами, чтобы получить дополнительную перспективу и объективное мнение о сроках выполнения задач.
• Использовать проектные методы и техники, такие как методология управления проектами, которые помогут структурировать задачи, определить ресурсы и разработать реалистические планы.
• Регулярно отслеживать прогресс и результаты задач, чтобы своевременно принимать корректирующие меры, если необходимо.
• Обучать сотрудников и команды научному подходу к планированию, основанным на данных и фактах.

Избавление от предубежденности оптимизма требует осознания и усилий со стороны руководителей и участников проектов.

Иллюзия контроля

Иллюзия контроля возникает у людей, которые верят, что могут контролировать все, что происходит в их жизни, основываясь на своих действиях и выборах. Эти люди активно стремятся контролировать каждую деталь задачи, повторяют важные фразы и выполняют ритуалы, чтобы усилить ощущение того, что им все подвластно.

На самом деле иллюзия контроля считается формой искажения мышления. Человек может полностью контролировать только свое собственное поведение и реакции (и то не всегда полностью). Все остальные аспекты жизни находятся либо под частичным контролем, либо вообще неконтролируемы.

Если сотрудник испытывает иллюзию контроля, но это не оказывает воздействия на работу команды, можно поручить ему дополнительные задачи, связанные с администрированием и проверкой текущих процессов. Таким образом он будет чувствовать себя важным и полезным членом коллектива.

Но если это искажение начинает влиять на работу команды или на отношения с коллегами, следует принять меры. В таких случаях рекомендуется провести беседу с сотрудником, чтобы четко обозначить границы его поведения на рабочем месте. Важно объяснить, что полный контроль над всеми аспектами работы и окружающей среды невозможен, и каждый член команды должен сосредоточиться на своих обязанностях и ролях.

Как самостоятельно справляться с такими искажениями?

Чтобы самостоятельно бороться с когнитивными искажениями, можно применять несколько методов.

• Один из них – проведение упражнений из когнитивно-поведенческой психотерапии. В первом упражнении рекомендуется определить, является ли оценочная мысль фактом или мнением. Если это мнение, то следует попытаться найти доказательства, подтверждающие его.
• Второе упражнение заключается в определении типа когнитивного искажения, которое привело к такому мнению.
• Создание списка альтернативных объяснений для последних замеченных мнений – третье упражнение.

Когнитивные искажения – это врожденные черты нашего мозга, появившиеся для эффективной защиты психики от избытка информации и быстрого принятия решений в сложных ситуациях. Но они также могут привести к ошибочным выводам в определенных ситуациях, где необходимо провести анализ. Важно понимать, что мы не сможем полностью избавиться от когнитивных искажений, но можем уменьшить их влияние на наше поведение и эмоциональное состояние.

Как лидеру сохранить и развить критическое мышление?

В современном бизнес-мире критическое мышление становится ключевым навыком для лидеров. Для развития этого навыка лидеру следует придерживаться нескольких правил:

• Не следовать мнению большинства и иметь собственную точку зрения.
• Быть открытым для новой информации и признавать свои пробелы в знаниях.
• Строить аргументированные рассуждения на логике, а не на отрицании других мнений.
• Избегать персональной критики и фокусироваться на обсуждении предложений.
• Окружать себя людьми, предлагающими разные точки зрения.
• Отделять эмоции от фактов и основывать решения на логике.
• Изучать новые темы и развивать свою экспертизу.
• Разнообразить интересы и контакты для открытия новых возможностей.

Для развития критического мышления рекомендуется также использовать такие способы, как чтение книг о критическом мышлении, участие в дискуссиях и дебатах, решение логических задач, изучение данных и статистики, прохождение тренингов по эмоциональному интеллекту, работа в команде и обучение у опытных специалистов.

В целом, развитие критического мышления поможет лидеру принимать обоснованные решения и достигать успеха в организации.