Конфликты в организации

Уровень и количество конфликтов начали расти всё больше ещё в начале 2022 года, а в 2023-м, после резкого снижения, уровень конфликтности начал снова расти. Конфликты в компаниях — не редкость. Представим ситуацию, при которой два руководителя отдела разругались на глазах у всех остальных работников. Это негативно повлияло на их внутренние взаимоотношения и на коммуникацию между двумя отделами, которые находятся под началом у этих двух лидеров. Так, два начальника могли высказываться друг о друге своим друзьям в компании, поливать грязью, из-за чего значительно падает уровень комфорта, психологический климат в этой компании. А это негативно влияет на скорость работы, и такие конфликты — не редкость, а вполне привычное явление. Здесь стоит понять, почему конфликт возник и как его можно разрешить. Помните, что умение прийти к общему выводу, разрешить конфликт — признаки эффективной команды.

Признайте проблему

Первый шаг, без которого невозможно дальнейшее разрешение проблемы, — её признание. Например, если вы, два топ-менеджера, все свои переговоры проводить очень эмоционально и совершенно по-разному видите будущее компании, её развитие, то стоит договориться об отдельном разговоре, в рамках которого такая проблемная ситуация и будет разрешена.

Лучше всего в таком случае нанять отдельного человека, внешнего, который в конфликт не погружен и будет поддерживать ту сторону, которую сам считает для себя нужной, при этом он будет мыслить рационально, так как ему нет особого смысла врать. Такой человек также будет контролировать сам конфликт, чтобы он не переходил на личности и никто не давил на другого собеседника.

В начале нужно установить правила самой встречи: как она будет проходить, какие вопросы будут задаваться, когда и сколько можно будет говорить каждому из участников, чем должна будет закончиться встреча и какой результат будет считаться положительным.

Определение слабых и сильных сторон друг друга

Перед началом сессии стоит понимать, что у одного специалиста получаются одни вещи, а у другого менеджера — другие вещи. Также у них будут точки соприкосновения, вещи, в которых они одинаково хороши. При этом недостатки у них будут, скорее всего, различаться.

В таком случае можно воспользоваться методологией Gallup StrengthsFinder. Её разработкой занимался психолог Дональд Клифтон. Методология позволяет понять, какие таланты у людей раскрыты хорошо, а над какими стоит поработать, чтобы точно достигнуть желаемого успеха. В нём собраны 177 вопросов, и они оценивают 34 стороны личности (например, наличие и развитость аналитического склада ума, степень обучаемости, уровень эмпатии, сострадания к другому и многое другое).

СПРАВКА. К примеру, один топ-менеджер будет «активатором», так как он быстро усваивает ту информацию, которую ему дают, также он мгновенно переходит от идеи к действию. Но из-за высокой скорости работы он может допускать серьёзные ошибки. Другой же работник имеет противоположные черты характера, он может глубоко погружаться в процесс, оценивать эффективность, размышлять перед тем, как перейти к действиям, но при этом он принимает решения куда медленнее. По итогу что же мы имеем: для первого менеджера второй будет «душным», а второй будет воспринимать первого как ненадёжного.

Уточните, какие были причины для начала конфликта

Теперь стоит понять, как именно возникает конфликт, в какой момент стороны начинаются испытытывать стресс и почему так происходит. Рассмотрим несколько вариантов:

• специалисты имеют разные точки зрения, взгляды на одни и те же процессы, над которыми они работают вместе;
• специалисты имеют разные черты характера, из-за которых скорость их работы различается;
• один специалист пытается обогнать другого, чтобы показать свою большую значимость;
• две конфликтующие стороны имеют разный уровень амбиций, у них разные взгляды на будущее компании;

По итогу конфликты чаще всего происходят из-за отсутствия договорённостей. То есть в команде отсутствует как таковое распределение обязанностей, из-за которого все чувствовали себя участвующими в процессе. Во время сессии важно понять, какое поведение одного специалиста будет триггером для другого специалиста, в результате чего и запускается неэффективная коммуникация. Важно понимать, какие чувства при этом проявляются у обеих сторон.

СПРАВКА. Рассмотрим на примере. Допустим, что в нашей компании один сотрудник — «активатор», фасилитатор, для которого действия намного важнее, чем заранее подумать и продумать целый ход действий. В это же время конфликтующая сторона является полной противоположностью: менеджеру нужно продумать целый план действий, чтобы перейти к ним. На основе разных взглядов, принципов к работе и возникают проблемы, конфликты, которые мешают работе.

Определите и обсудить, какой вред организации приносит конфликтная ситуация

Стоит проговорить, что при конфликтах между топ-менеджерами могут негативно сказываться на всём бизнесе. Например, из-за конфликтов, недопониманий компании нужно уплатить штрафы просто потому, что менеджеры не смогли найти общий язык и найти компромисс в ситуации.

Следует вести обсуждение, при этом постепенно повышать уровень открытости. Так, конфликтующие стороны сначала говорят формально, не поддерживают зрительный контакт. Затем они приступили к выяснению отношений, но в довольно грубой форме, а затем, выплеснув весь негатив, они перешли к обсуждению эмоций и самого конфликта.

При обсуждении стоит фиксировать все наблюдения. Так можно будет увидеть общую картину, заметить все важные черты, которые просто не будут заметны, если их держать в голове. Также стоит отметить, что отдельной задачей для модератора будет синхронизация понятийного аппарата. Почему на это стоит обратить внимание? При конфликте у нас задействованы раздражённые люди, а они часто имеют в виду разное, говоря одними и теми же словами. Также и наоборот, они могут объяснять одно и то же, но при этом использовать разные формулировки.

ВАЖНО. Тренинг "Управление конфликтами" точно поможет ваш в разрешении проблем, связанных с работой.

Фиксируйте правила для общений на будущее

Главный залог успеха будет заключаться в том, чтобы понять друг друга, прийти к прозрачности в конфликте. Нужно довести конфликт так, чтобы у сторон не было необоснованных ожиданий друг от друга. Важно прийти к тому, чтобы определить, кто готов изменить своё поведение, чтобы отношения вскоре стали партнёрскими. Прийти к такому выводу стоит, учитывая сильные, слабые стороны друг друга. И, возможно, что на основе анализа талантов нужно будет прийти к адаптации зон ответственности и немного поменять сам процесс решения проблемы.

Также должны быть сформированы правила для общения и на будушее в процессе стратегической сессии. Например, специалисты могут установить для себя ряд небольших правил, от которых всем станет лучше:

• не начинать обсуждение проблемной ситуации с того, что одна сторона обвиняет другую;
• не перебивать другого оппонента в процессе обсуждения проблемы;
• стоит структурировать свои мысли, дискуссия одной стороны не должна быть больше 3 минут подряд;
• если возникают какие-то вопросы, то их нужно задавать, а не просто молчать, ожидая, что другой человек прочитает ваши мысли.

И не забывайте в конце разрешения конфликта поблагодарить другую сторону, так конфликтная ситуация немного сгладится. Достаточно пользоваться такими простыми советами, чтобы прийти к разрешению конфликта. Помните, что все люди разные, и учитывайте это, когда захотите в очередной раз как-то обозвать своего коллегу или обсуждать его. Такой формат общения ни к чему не приведёт, лучше всё высказывать напрямую, а после уже обсуждать всю ситуацию — так будет куда эффективнее.