Критическое мышление и теория поколений. Как управлять сложными командами разных возрастов

Октогенарии, которым сейчас под восемьдесят, привыкли изучать все инструкции и беспрекословно подчиняться им, в то время как молодые альфы, еще не имевшие настоящего трудового опыта, не принимают такой подход. Несмотря на отлаженные бизнес-процессы, комфортное рабочее пространство и проводимые тимбилдинги, конфликты между поколениями всегда будут существовать из-за различий в мировоззрениях. Для руководителя важно понимать это, уметь учитывать возрастные особенности членов команды и уметь использовать с пользой фишки разных поколений.

Особенности поколений: как сформировано критическое мышление у различных возрастных групп?

«Тихое поколение» (1923–1943 годы)

Взгляды этого поколения сформировались под воздействием глобальных исторических событий, нарушения свободы слова и культуры тоталитарного режима. Главные ценности для этих людей – приверженность целям и строгое соблюдение правил. Высокий статус и должность играют ключевую роль в определении личной идентичности и заслуживают уважение со стороны окружающих.

Существуют специфические характерные черты представителей «тихого поколения» и соответствующие методы руководства ими. Его представители предпочитают следовать инструкциям и указаниям вышестоящих лидеров. Определите ясно область ответственности для каждого сотрудника и их подчиненных, их роли и обязанности. Этим людям важно понимать, что именно от них требуется. Также они вряд ли выйдут за рамки четко очерченных ролей и требований.

Люди этого возраста отличаются повышенной чувствительностью и уязвимостью, обусловленными страхом уступить в борьбе более молодым специалистам. Опасения могут вызвать отторжение новшеств и современных технологий. Подчеркивайте важность предстоящих изменений для успешности компании и обосновывайте достоинства их применения.

Для представителей «тихого поколения» важно, чтобы их опыт был признан и уважен со стороны руководства. Подчеркните их заслуги, создавая специальные «весомые» должности, такие как «советник руководителя», вручайте похвальные письма и звания за преданность компании и ее идеалам.

Такие люди ценят сложные и уникальные задачи, способные красиво завершить их карьеру. Предложите им возможность возглавить значимые проекты, которые приносят пользу бизнесу и обществу.

Люди этого поколения обладают богатым опытом и знаниями, которыми они готовы поделиться с коллегами. Побуждайте их стать наставниками, экспертами, лекторами для менее опытных сотрудников – это поднимет их самооценку, мотивацию и вовлеченность в работу. Кроме того, это позволит передать ценный опыт и навыки более младшим сотрудникам.

Поколение «бэби-бума» (1943–1963 годы)

Бэби-бумеров характеризует интерес к вознаграждениям, признанию руководства и уважению к собственным профессиональным качествам. Они формировались в период хрущевской оттепели, что отразилось в их оптимизме, стремлении к достижениям и вере в собственные силы. Они ценят командный дух и уделяют внимание здоровью.

К особенностям бэби-бумеров и методам управления ими можно отнести следующее:

• Бэби-бумеры обладают обширным профессиональным и управленческим опытом, что может затруднять изменение привычных методов работы. Поэтому рекомендуется обсуждать с ними их подходы и предлагать альтернативы недирективно, объясняя преимущества новых вариантов.
• Бэби-бумеры – люди, полные энтузиазма, готовые к труду и творчеству. Следует дать им возможность проявить себя в роли менторов, приступить к сложным проектам и консультировать коллег.

Как и другие поколения, бэби-бумеров волнует самореализация и профессиональные успехи. Предложите им участие в привлекательных для них проектах.

Для многих бэби-бумеров работа – это способ сохранить молодость (они уже достигли пенсионного возраста и имеют возможность выйти на пенсию, но многие из них продолжают карьеру не только из финансовых соображений), поэтому для них важна социальная составляющая. Организуйте насыщенную корпоративную жизнь, клубы по интересам, профессиональные мероприятия, праздники, лекции и семинары.

Поколение Х (1963–1984 годы)

Людей из поколения X часто называют «потерянным поколением» из-за влияния холодной войны, афганского конфликта и разочарования в коммунистических идеалах, пришедшегося на их молодость. Эти события сформировали у них такие черты, как индивидуализм, уверенность в своих силах и готовность к переменам.

Им важно иметь возможность адаптировать условия работы под свои потребности, достичь самореализации и совместимости интересов с корпоративной культурой, а также иметь конкретные цели, систему правил, поощрений и наказаний в случае их нарушения.

Люди из поколения X находятся на переломном этапе жизни, где возникает желание изменений и новых впечатлений. Поддержите их стремление к переменам и предоставьте им карьерные возможности для саморазвития.

Для этих людей важно находиться в состоянии потока, полностью погружаясь в работу и находя в ней вдохновение. Чтобы поддерживать это состояние, важно учитывать их пожелания и предоставлять возможность заниматься интересными проектами.

Людей из поколения X волнует личностный рост и повышение производительности. Направляйте их на тренинги по коммуникативным навыкам и управлению временем за счет компании, что станет дополнительным мотиватором их лояльности.

Поколение миллениалов (1984–2000 годы)

Миллениалы – это ключевой элемент нашего времени. Они пережили развал Советского Союза, девяностые, появление сотовых телефонов, интернета и всплеск технологий. Это амбициозные молодые люди с огромным потенциалом и профессиональной компетентностью. Наталья Самоукина, кандидат психологических наук и бизнес-тренер, описывает их как «золотую кадровую группу» в своей книге «Теория поколений в российском менеджменте».

Для успешного управления молодыми специалистами, которые часто руководят более опытными сотрудниками, важно развивать их лидерские качества, чтобы они могли эффективно управлять командой и заслужить уважение своих подчиненных. Молодые специалисты находятся в рассвете своих сил и стремятся к профессиональному росту. Поэтому важно удовлетворять их потребности в обучении, повышении квалификации и профессиональном развитии.

Чувствуя себя недооцененными, миллениалы легко могут уйти из компании или стать лакомым кусочком для конкурентов. Для предотвращения этого, необходимо регулярно оценивать уровень удовлетворенности и лояльности персонала, контролировать метрики и принимать меры для улучшения рабочей атмосферы. Молодые специалисты очень внимательно относятся к ценностям компании, ее репутации, профессионализму сотрудников. Привлечь и удержать их можно, предложив перспективы роста и развития как для них лично, так и для компании.

Важно давать возможность молодым сотрудникам влиять на решения в компании и регулярно обсуждать их идеи. Учитывать их потребности в личной жизни, поддерживать баланс между работой и семьей, предлагая гибкий график работы или другие формы занятости. Для эффективного управления молодым поколением необходимо активно включать их в процесс принятия решений и учитывать их потребности в различных аспектах работы и личной жизни.

Поколение Z (2000–2010 годы)

Поколение Z («цифровые аборигены» зумеры) – это поколение, которое не может обойтись без гаджетов, ведь они выросли с ними в руках и не представляют, как может быть иначе. Они мыслят клипово, воспринимая информацию фрагментарно и способны удерживать в памяти меньший объем данных.

Зумеры предпочитают работать в виртуальной среде, свободно выражают свое мнение и готовы идти на конфликт с руководством, отказываясь смиренно терпеть то, что их не устраивает. Именно у этого поколения стал популярным такой феномен, как «перепрыгивание с работы на работу» (job hopping) в поисках карьерного роста и новых впечатлений.

При управлении зумерами важно учитывать, что многие из них не имеют высшего образования, но это не значит отсутствие навыков или умений. Поэтому оценивать их следует по компетенциям и опыту, а не по наличию дипломов и сертификатов.

Поколение Z активно использует социальные сети не только для общения, но и для поиска работы. Поэтому рекомендуется использовать специализированные соцсети и сообщества в поиске кандидатов.

Зумеры заинтересованы в обучении и развитии. Поэтому им стоит предлагать программы повышения квалификации и переквалификации за счет компании, участие в различных проектах и выполнение разнообразных задач.

Это поколение не терпит излишне строгого управления. Поэтому важно давать зумерам автономию и гибкость в планировании расписания и принятии решений. Лучше ставить перед ними цели и дедлайны, ожидая определенный результат в указанное время, чем строго следить за тем, чтобы они сидели за работой «от звонка до звонка» непрерывно.

Поколение Альфа (2010–2024 годы)

Новое поколение – альфа – скоро появится на рынке труда. Его представители уже с детства привыкли к использованию современных технологий. Они более инфантильны, свободолюбивы и стремятся к самовыражению. Деятельность этих людей основана на внутренних мотивах.

Поколение альфа – дети технологий. Они отлично ориентируются в различных приложениях для решения задач и сервисах для коммуникации в команде. Именно такой вид общения предпочтителен для них, нежели классические схемы.

Представители этого поколения только начинают свой путь в профессиональной сфере. Их могут заинтересовать стажировки, которые помогут им получить опыт и лучше понять внутренние процессы компании.

Поколение альфа предпочитает работу удаленно и в гибком графике. Это позволяет им находить баланс между работой и личной жизнью, что в свою очередь повышает уровень удовлетворенности и производительности.

«Альфы» также великолепно справляется с многозадачностью и адаптировано к быстрому темпу изменений. Они охотно принимают новые вызовы и ищут креативные решения для проблем. Управлять этим поколением можно, поддерживая открытую и прозрачную коммуникацию, поощряя сотрудничество и предоставляя возможности для саморазвития.

Для эффективного управления представителями этого поколения также важно учитывать их потребность в постоянной обратной связи. Они ценят конструктивную критику и готовы к постоянному самосовершенствованию. Руководители могут поддерживать их мотивацию, предоставляя четкие цели и регулярные возможности для обсуждения их достижений.

Кроме того, необходимо учитывать, что поколение альфа выросло в мире глобализации и многообразия. Для них важно чувствовать себя включенными и уважаемыми независимо от их пола, расы или культурного происхождения. Поэтому руководители могут создавать рабочую среду, которая поощряет диалог и уважение к различиям, чтобы обеспечить удовлетворенность и эффективность работы представителей этого поколения.

Управление разновозрастными командами с учетом критического мышления

Управление группой людей разного возраста и культурных особенностей – непростая задача для руководителей. Противоречия, возникающие из-за индивидуальных особенностей членов коллектива, усугубляются различиями в возрасте, особенностях восприятия, ожиданиями и многими другими факторами, которые у этих людей не могут быть едиными.

Что делать в данной ситуации?

• Избегайте стереотипов. Возраст не всегда определяет навыки и способности человека. Повышение толерантности важно для понимания индивидуальности каждого сотрудника. Нельзя забывать, что границы поколений условны, и всегда есть место исключению из общего правила.
• Определите общие цели для всей команды. Понимание важности работы способствует объединению коллектива любого возрастного состава.
• Проявляйте эмпатию. Необходимо уметь находить общий язык с сотрудниками разного поколения, что требует развитой коммуникативной компетенции. Старайтесь развивать это, не останавливаясь на определенных результатах.
• Будьте нейтральны. Руководитель не должен проявлять предвзятость к одной из возрастных групп, принимая решения на основе объективных фактов. Если же определенная предвзятость и кажется необходимой, не стоит ее демонстрировать в открытую.
• Поддерживайте участие разных поколений в проектах. Разносторонняя деятельность поможет укрепить отношения в коллективе. Кроме того, это позволит смотреть на одну и ту же задачу разными взглядами, что повышает успех ее выполнения.
• Организуйте обучение. Общие образовательные мероприятия объединяют знания разных поколений и закрывают пробелы в понимании любых нюансов и деталей. Это также положительно влияет и на общие компетенции.
• Проводите стратегические сессии. Разработайте общий этический кодекс для команды, чтобы учесть потребности всех участников.
• Устраивайте общие мероприятия. Корпоративные встречи и тимбилдинги в Москве и других городах улучшают рабочую атмосферу и способствуют укреплению отношений в коллективе.