Кто такие «Призраки» в бизнесе?

«Призраки» в планировании

В процессе разработки стратегических планов руководители часто неосознанно фокусируются на текущем состоянии дел, что может привести к серьезным ошибкам в прогнозировании будущих событий. Эксперты из Оксфордского университета объясняют эту тенденцию и предлагают методы, позволяющие избежать подобных просчетов в стратегическом планировании. Одна из основных проблем, с которыми сталкиваются руководители при стратегическом планировании, заключается в их склонности к игнорированию возможных изменений в социально-экономической и экологической среде, в которой будут реализовываться их планы. Труди Лэнг и Рафаэль Рамирес, ученые из Оксфорда, отмечают, что многие компании и их руководители работают, исходя из одного неявного сценария будущего, который редко подвергается критическому анализу.

Эти “призрачные сценарии”, как их называют ученые, представляют собой наборы непроверенных предположений о будущем, которые могут оказать негативное влияние на компании и их руководство. Основой каждого такого сценария является небольшой набор неявных предположений, которые руководители проецируют в будущее, не задумываясь о возможности их изменения.

Авторы исследования приводят пример, когда неожиданные климатические изменения оказали существенное влияние на железнодорожное сообщение в Великобритании. В июле 2022 года в стране была зафиксирована рекордная температура свыше 40°C, что привело к перегреву и деформации рельсов, достигших 62°C. Это вызвало отмену многих поездов и снижение скорости движения на оставшихся маршрутах. Рельсы, не рассчитанные на такие условия, были спроектированы в рамках сценария, который исходил из предположения о неизменности исторических климатических условий, что в итоге привело к серьезным проблемам.

Исследования в области человеческого восприятия демонстрируют, что люди склонны выделять объект наблюдения на передний план, отодвигая фон на второй план. Это явление иллюстрируется известной иллюзией “Вазы Рубина”, где в зависимости от фокуса восприятия можно увидеть либо вазу, либо два профиля лиц. Однако невозможно увидеть оба изображения одновременно, что подчеркивает важность осознания того, что фокусировка на одном элементе может отвлекать от восприятия контекста.

Руководителям важно понимать, что способность концентрироваться на одном аспекте может отвлекать от восприятия общего контекста, в котором будут реализовываться их стратегии. Они могут воспринимать инфраструктуру, такую как железнодорожные пути, как статичный элемент, и фокусироваться на более актуальных для бизнес-планирования тенденциях, таких как изменения в потребительских предпочтениях. Однако это может привести к реализации стратегий, основанных на непроверенных предположениях о будущем.

В условиях быстрых изменений и высокой неопределенности руководителям необходимо осознавать предположения, лежащие в основе их стратегической стратегий, и рассматривать различные сценарии будущего. Метод сценарного планирования может помочь руководителям понять, как их стратегии будут функционировать в разнообразных условиях, и сделать их более устойчивыми и адаптивными.

Для иллюстрации того, как методы сценарного планирования могут защитить руководство компаний от ошибок, связанных с “призрачными сценариями”, Труди Лэнг и Рафаэль Рамирес рассмотрели опыт двух крупных международных организаций в рамках “Оксфордской программы сценариев”.

СПРАВКА: Для прохождения разнообразных бизнес-тренингов в Москве необходимо перейти по ссылке.

Пример из практики: Анализ предположений компании AXA в области ESG

Международная страховая группа AXA, обслуживающая более 95 миллионов клиентов в свыше 50 странах, предоставляет широкий спектр услуг и продуктов, включая страхование от имущественного ущерба, страхование жизни, сберегательные программы и управление активами. Одной из ведущих стратегических задач компании является поддержание лидерства в сфере экологической ответственности. Руководители AXA осознанно решили сосредоточиться на анализе контекста, в котором будут реализовываться их экологические цели в ближайшем будущем, чтобы лучше понять возможные изменения и подготовиться к ним.

Особый интерес вызывал вопрос о том, как будущие экологические, социальные и управленческие тенденции (ESG) могут повлиять на достижение этих целей. В частности, рассматривались потенциальные последствия законодательных инициатив в некоторых штатах США, направленных на наказание финансовых институтов за применение ESG-стратегий, а также возможные реакции общественности на “гринвошинг” или искажение информации о соблюдении ESG-стандартов.

Вместо того чтобы ограничиваться текущими требованиями ESG, в AXA задались вопросом о будущем этих трендов и о новом контексте устойчивого развития для корпораций в целом. В ходе тренировок по сценарному планированию участники и координаторы работали в группах, чтобы оценить будущую среду. Один из рассмотренных сценариев предполагал, что крупные технологические платформы абсорбируют отдельные страховые компании, и их ESG-приоритеты замещают приоритеты страховщиков. В другом сценарии правительства вводят строгие регуляции ESG, влияющие на стратегические решения компаний. Третий сценарий предусматривал ускорение климатических изменений, заставляющее предприятия сфокусироваться на немедленном решении экологических проблем или исключительно на сокращении выбросов CO2, отказываясь от социальных и управленческих инициатив.

Столкнувшись с “призрачным сценарием” и его реалистичными альтернативами, AXA осознала, что стремление к высоким показателям в области ESG, как они понимаются сегодня, может не быть единственным вариантом будущего, к которому следует готовиться. Внутри компании эти идеи стали основой для дискуссий о будущих вызовах ESG и их влиянии на формирование новых заявлений и обязательств, а также о времени их объявления и адресатах. Эти размышления побудили AXA начать разработку альтернативных стратегий на случай, если текущие ESG-тренды утратят свою актуальность.

SWIFT, организация, обеспечивающая глобальный обмен финансовой информацией и трансграничные платежи, столкнулась с необходимостью адаптации к быстро развивающемуся миру цифровых валют. Созданная в 1970-х годах для модернизации устаревших платежных систем, SWIFT теперь передает более 30 миллионов сообщений в день для тысяч финансовых учреждений по всему миру. В 2021 году, когда количество цифровых валют резко возросло, руководство SWIFT начало исследовать, как эти новые формы валют могут изменить финансовую экосистему и какие вызовы и возможности они представляют для организации.

Вместо того чтобы принять быстрый рост цифровых валют как данность, SWIFT решила изучить различные сценарии, которые могут повлиять на их будущее и на доверие к этой технологии. Сценарии включали ситуации, в которых цифровые валюты теряют доверие из-за непрозрачности их технологической основы, возможности манипуляций и распространения недоверия к финансовым учреждениям, создающим эти валюты. Эти исследования позволили SWIFT не ограничиваться однобоким взглядом на будущее и подготовиться к разнообразным исходам, связанным с цифровыми валютами.

Компания заняла открытую и нейтральную позицию по отношению к цифровым валютам, признавая, что они могут принести значительные преимущества, если будут должным образом регулироваться и способствовать развитию экономики и общества. Разработанные сценарии помогли SWIFT оценить различные аспекты доверия к цифровым валютам и подготовиться к возможным изменениям в финансовой сфере, что позволило организации оставаться в авангарде инноваций и адаптации к новым технологическим трендам.

На основе многолетнего опыта в проведении сценарных упражнений для таких компаний, как AXA и SWIFT, эксперты предлагают руководителям ряд рекомендаций для борьбы с “призрачными” предположениями, которые могут подсознательно влиять на стратегическое планирование.

Применение сценарного планирования для выявления скрытых предположений

Сценарное планирование является ключевым инструментом в арсенале стратегического управления, позволяющим выявлять и анализировать скрытые предположения, которые могут неосознанно влиять на разработку стратегий организаций. Каждая стратегия, будь то направлена на рост, инновации или устойчивость, неизбежно основывается на определенных предположениях о будущем. Эти предположения часто остаются непроверенными и могут не отражать полный спектр возможных будущих событий и условий.

Сценарное планирование предоставляет структурированный подход к идентификации и оценке этих предположений, путем создания различных сценариев, которые могут произойти в будущем. Это позволяет руководителям не только расширить свое видение потенциальных будущих реалий, но и разработать более гибкие и адаптивные стратегии, способные выдержать испытание временем и изменениями во внешней среде.

Признание того, что текущая ситуация и принятые стратегические решения являются лишь одним из множества возможных исходов, позволяет руководству организации избежать ловушки узколобого мышления и подготовиться к широкому спектру возможностей и угроз и внедрению лидерского тренинга. Таким образом, сценарное планирование становится не просто инструментом прогнозирования, а средством для повышения устойчивости и конкурентоспособности организации в долгосрочной перспективе.

Понимание дилеммы фокуса на объекте и фоне

В контексте стратегического управления, понимание дилеммы между фокусом на непосредственной стратегии (объекте) и необходимостью учитывать широкий контекст (фон), включая неизученные “призрачные сценарии”, является критически важным. Это осознание подчеркивает, что руководители не могут позволить себе роскошь сосредоточения только на текущей стратегии без учета потенциальных будущих изменений, которые могут радикально повлиять на ее эффективность.

Руководители должны развивать способность гибко переключать свое внимание между текущими стратегическими инициативами и возможными будущими изменениями, которые могут потребовать корректировки этих инициатив. Это требует от них не только глубокого понимания текущей стратегии, но и способности предвидеть и адаптироваться к различным “призрачным сценариям”, которые могут возникнуть.

Примером такого подхода является стратегия компании AXA в области ESG-стандартов, где она не просто следует текущим трендам, но активно исследует, как будущие изменения в социальных, экологических и управленческих аспектах могут повлиять на ее деятельность. Аналогично, SWIFT, занимаясь исследованием будущего цифровых валют, не ограничивается только наблюдением за текущими тенденциями, но также рассматривает, как различные будущие события могут изменить ландшафт финансовых технологий.

СПРАВКА: Руководители, которые умеют балансировать между фокусом на текущей стратегии и вниманием к потенциальным будущим изменениям, могут эффективно избегать “ловушек” скрытых предположений и разрабатывать более устойчивые и гибкие стратегические планы. Это позволяет им не только реагировать на изменения, но и активно формировать будущее своих организаций.

Эффективное управление организацией в условиях неопределенности

Эффективное управление организацией в условиях неопределенности требует от руководителей не только стратегического видения, но и готовности инвестировать время и ресурсы в анализ внешних факторов, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Это включает в себя изучение тенденций и изменений в экономике, политике, технологиях, социальной сфере и экологии, которые могут потребовать пересмотра и адаптации существующих стратегий.

Руководители должны осознавать важность выделения достаточного времени для глубокого анализа этих факторов, чтобы не упустить важные сигналы об изменениях, которые могут повлиять на будущее их организаций. Сравнение различных сценариев развития событий с текущим “призрачным” сценарием, который часто является неявным и неосознанным, позволяет более точно определить, какие элементы стратегии могут потребовать изменений или дополнительного внимания.

Компании, осознающие необходимость такого подхода, часто создают специализированные подразделения или рабочие группы, задачей которых является мониторинг внешней среды и разработка рекомендаций по адаптации стратегии. Примеры таких подразделений включают команду Global Business Environment Scenarios в Shell International и Policy Horizons Canada, которые занимаются анализом глобальных тенденций и их потенциального влияния на бизнес и общество.

Таким образом, выделение времени и ресурсов на анализ и планирование является критически важным для поддержания устойчивости и гибкости организации в долгосрочной перспективе, позволяя руководителям быть на шаг впереди и эффективно реагировать на постоянно меняющуюся внешнюю среду.

Интеграция результатов сценарного планирования в процесс принятия стратегических решений

Интеграция результатов сценарного планирования в процесс принятия стратегических решений является неотъемлемой частью управления организацией. Это не просто упражнение в составлении отчетов; это активный процесс, который должен пронизывать все уровни организационной структуры. Результаты сценарного планирования должны быть встроены в повседневное принятие решений, обеспечивая, чтобы каждое действие и каждое решение были основаны на тщательном понимании возможных будущих условий и их влияния на организацию.

Распространение информации о различных сценариях среди сотрудников всех уровней способствует созданию общего видения будущего и позволяет каждому члену команды учитывать потенциальные последствия своих действий. Это способствует культуре постоянного стратегического мышления и готовности к изменениям, что является ключевым для успеха в динамичной бизнес-среде.

В условиях быстро меняющегося мира, где новые вызовы и возможности возникают ежедневно, способность руководства к гибкому переключению между текущими задачами и стратегическим планированием становится жизненно важной. Это требует от них не только реакции на непосредственные задачи, но и постоянного анализа широкого контекста, в котором эти задачи выполняются. Такой подход позволяет организациям не только адаптироваться к изменениям, но и активно формировать свое будущее, сохраняя стратегическую гибкость и релевантность в долгосрочной перспективе.

Скрытые “призраки” в стратегическом анализе

В процессе SWOT-анализа руководители часто оценивают сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, исходя из текущего положения дел и известных факторов внешней среды, таких как конкуренты, поставщики, клиенты и регуляторные рамки. Однако, делая это, они могут не учитывать, что существующие риски могут измениться или исчезнуть, а новые возможности могут возникнуть в результате непредвиденных изменений в сценарии.

При анализе заинтересованных сторон руководители оценивают их текущие интересы и влияние, опираясь на предположение о стабильности ситуации. Тем не менее, значимость заинтересованных сторон может кардинально измениться, если произойдут неожиданные трансформации внешней среды.

В теории игр и военных стратегиях действия конкурентов анализируются в рамках предполагаемого сценария, часто без учета альтернативных будущих развитий. Это может привести к необходимости разработки новых тактик и стратегий в ответ на появление новых участников и условий “игры”. Поэтому важно для руководителей быть готовыми к изменениям и иметь планы на различные сценарии развития событий.