Блог

09.02.24

Первый день в роли директора: истории успеха и ценные уроки

Как стать эффективным лидером? Какие ошибки не стоит совершать?
Читайте истории опытных управленцев, узнайте их секреты успеха и получите ценные советы, которые помогут вам в первые дни на посту руководителя.

В статье:

Февральский прорыв Ольги Кары
Памятный январь Олега Сужаева
Нестандартное начало Владимира Антонова
Прочная платформа Александра Санникова
Изменениям требуется вдохновение

Первый день в роли директора: истории успеха и ценные уроки | ManGO! Games: помогаем развивать лидеров и строить эффективные команды

Более 30 лет в нашей стране отмечается профессиональный праздник, посвященный работе топ-менеджеров, названный Днем генерального директора. И хотя статус у праздника неофициальный, ежегодно 28 сентября во многих компаниях коллеги отдают должное непростой профессии руководителей.

Чем сложны будни гендиректоров, особенно в начале их гендиректорской карьеры? Об этом рассказали люди, которые испытали все на личном опыте. Истории на сайте RB.RU экспертно собрала Надежда Рожкова, специалист-аналитик из сферы среднего бизнеса. А мы перескажем их для вас и прокомментируем основные моменты.

Февральский прорыв Ольги Кары

Когда Ольге Каре февральским днем 2019 года пришлось начать исполнять обязанности директора в своем филиале компании ТТК, взамен уволившегося предшественника (основанием послужило его «собственное желание»), первым ее шагом стала организация пространства.

Из шкафов перебрались в архив регалии и канцелярские принадлежности прежних владельцев. На директорском столе поселились личная клавиатура и мышка, рядом на полу устроилось кресло, к которому Ольга давно привыкла.

В первую неделю она не стала проводить традиционное еженедельное совещание, на которое должны были собраться руководители подразделений, а заменила общую встречу индивидуальными консультациями. Кстати, их она распределила по месяцу, чтобы обсудить главное с каждым коллегой в спокойной обстановке. Целью такого подхода стала необходимость выстроить новые отношения на старом фундаменте.

Важно. Часть сотрудников не приняла изменений — их позицию можно было бы описать перефразированной пословицей, что прежний лидер лучше двух новых. Ольга же хотела показать свою лояльность и принадлежность к команде, членом которой осталась, как и раньше — противостояния она не планировала.

В эти нелегкие дни пришлось столкнуться и с явным отторжением. Причиной послужил срыв ключевой задачи. Когда за сорванные сроки она запросила отчет у ответственного, тот на эмоциях указал на временный статус «ИО» и вытекающую из него неправомочность требований, стараясь задеть ее чувства.

Ольга ответила лаконично, корректно — попросила назвать причины невыполнения и что нужно для завершения дела, предложила помощь команды, закончив на этом разговор.

Интуиция и опыт ее не подвели. Сил прибавила поддержка линейного персонала, его готовность помогать. Пригодились навыки командной работы, корпоративные тренинги, умение быть благодарной, на личном примере выстраивать конструктивные отношения, обходиться без раздачи советов, совместно решать задачи, развиваться и расти с командой.

Успешная работа в компании — это сплав из необходимости создавать и внедрять. А жизнь зависит не только от работы, но от крепких семейных отношений, здоровья и целеустремленности — их нужно выстраивать постоянно.

Отношения в коллективе вскоре наладились, команда стала сплоченной, спорные ситуации разрешились наилучшим образом.

Совет от Ольги Кары

В первые дни на высокой должности, до которой сумели подняться, важно показать команде:

Свой изменившийся статус. Роль директора сводится не только к руководству, но еще и к наставничеству, позиции старшего товарища.
Командное единство. К сотрудникам важно проявлять уважение и не сомневаться в своей компетентности для достижения общих целей.

Если человек сумел уверенно прошагать до позиции директора, эта уверенность должна сопровождать его каждый следующий шаг уже на этом посту.

Памятный январь Олега Сужаева

Первый день в должности гендиректора стал для Олега Сужаева и его компании Restik также и днем основания. Именно эта январская дата в 2018 году решила их общее будущее.

Тогда, 25 января Олег собрал всех членов своей небольшой команды на первое собрание и обозначил главные вопросы. Ответ на них должен был определить место компании на рынке, принципы развития и отстройки от конкурентов, траекторию движения.

Важно. Для руководителя было важно показать всем сотрудникам свое видение будущего, чтобы каждый понял, куда они движутся и чего хотят достичь, поскольку цель теперь была общей для всех.

Уже на собрании Олег начал внедрять свои принципы в работу и продолжил в следующие дни. Он организовал корпоративное обучение и устроил все таким образом, чтобы сотрудники на разных позициях стремились к единой цели, и при этом выполняли индивидуальные задачи. Чтобы коллективные усилия «тянули телегу» — их компанию в одном, а не в разных направлениях, — к гармоничному всестороннему развитию.

Олег объяснил коллегам, как приоритетность в задачах связана с миссией и целями компании. Каждый сотрудник должен понять общую стратегию, чтобы не расходовать время на действия, которые не принесут пользы.

Пример для наглядности

Дальше Олег показал все на примере. Если допустить, что у команды родилась отличная идея (фича) по улучшению продукта за счет использования какой-то «фишки», то спрогнозировать результат от ее внедрения помогут уточняющие вопросы:

Для какой части целевых клиентов подойдет такое решение?
Насколько продукт будет соответствовать принципам компании, а именно, сотрудничеству с небольшими ресторанами ?

Он уточнил детали и увидел: коллеги его поняли. Они качали головами, поскольку идея с фичей не подходила компании.

Важно. В результате было принято взвешенное решение, которое избавило бизнес от ненужных трат и позволило направить средства на более важные задачи. И такой анализ несложно проводить регулярно.

Выводы Олега

Четкое постановка целей и понимание задач проекта помогают самому руководителю выбираться из внутренних конфликтов. А они возникают, когда есть соблазн соответствовать ожиданиям потенциальных клиентов, но для этого пришлось бы пренебречь ценностью продукта компании.

И хотя в бизнесе важны гибкость и адаптивность, для Олега главным умением на позиции гендиректора стало именно целеполагание.

Когда есть четкие ориентиры — ви́дение будущего компании через какое-то количество лет и реальные цели, намного легче отсеивать сорные задачи и придерживаться заданного курса в бизнесе. И такой анализ следует проводить чаще.

Нестандартное начало Владимира Антонова

До своего назначения в компанию «ЧЕТРА» Владимир Антонов работал генеральным директором на другом предприятии.

На новом месте первый день в должности гендиректора оказался насыщенным, но не самым гладким, так как возникла нестандартная ситуация. По какой-то причине предшественнику не сообщили о расторжении его контракта и тот продолжал оставаться на посту руководителя.

В это время Владимир уже должен был приступить к выполнению новых обязанностей. Но он не хотел создавать ложное впечатление, будто готов взять директорский кабинет штурмом. Из этических соображений Антонов обратился за помощью к уважаемому человеку, чтобы тот ознакомил прежнего директора с решением руководства об увольнении.

Когда неловкая ситуация разрешилась и юридические формальности были выполнены, Владимир отправился на производство, чтобы на месте ознакомиться с продукцией, технологиями, людьми. От этого посещения зависело его собственное мнение об увиденном, и то впечатление, которое он произвел на персонал.

Важно. Не следует ожидать, будто первый день сформирует верное представление о направлении развития.

Зато впечатления от личного знакомства останутся у всех присутствовавших. А с планами, чужими мнениями, как и с отчетностью можно ознакомиться позже.

Прочная платформа Александра Санникова

Генеральным директором Александр Санников стал в 2018 году, вслед за своим партнером по бизнесу в области технологического предпринимательства. К тому времени их IT-компания «Платформа» прочно «стояла на ногах» и имела стабильную выручку, поступление которой они сумели наладить за четыре года совместной работы. Александру предстояло масштабировать компанию, а перед этим отстроить все ее внутренние процессы.

Первым на очереди оказался бэк-офис. Здесь прослеживалась некоторое отставание: бухгалтерию обслуживали аутсорсеры, бюджетирование не имело абсолютно никакой системности, и даже в основе кадровых решений лежал остаточный принцип. Александр, имея квалификацию опытного финансиста, посчитал такую конструкцию весьма хлипкой.

Справка: обычно в бэк-офис входят IT-отдел, бухгалтерия, отдел кадров, склады и т. п. — те подразделения, которые обслуживают собственные потребности фирмы.

Нового главного бухгалтера он принял на работу в первый же месяц «перестройки». Затем взялся за кадровые вопросы — упрочил позиции HR-блока, обозначил точки, по которым нужно было ликвидировать административные проблемы. Бухгалтерию и бюджетирование оснастил специализированными информационными системами.

Уже через год появились реальные результаты, которые смогли оценить партнеры Александра и соучредители его компании, в их были числе и отдельные юрлица. Полноценный бюджет в виде фактических и плановых показателей, подтвержденный годовыми отчетными данными и расчетами будущих периодов, впечатлил всех без исключения.

В следующие годы были достигнуты принципиально новые уровни управления и планирования. И теперь их бизнес активен, идет в рост и производит современные IT-продукты для отечественных потребителей.

Изменениям требуется вдохновение

Первый день в роли генерального директора отлично запомнился и Арсению Снедкову, основателю агентства Enjoy, специализирующемуся на медицинском маркетинге.

В тот день он перенимал опыт у компании Google — посетил их офис, оценил продольные и поперечные связи, сопоставил с внутренними процессами своей компании. В целом, смотрел на них «вертикально» и примерял к собственному бизнесу, задавая себе вопросы: что улучшить? Где подкрутить? Каким процессам дать дополнительный толчок, чтобы ускорились?

Когда вернулся на свою территорию, Арсений взялся за внедрение увиденного, в том числе методов Agile и SCRUM.

Справка. Для тех, кто не знает: Agile и Scrum — термины из области управления проектами. Первый представляет подход в разработке, когда требования к продукту постоянно меняются, а второй — метод коротких спринтов, используемых в командной работе.

Но только после того, как его отдел продаж начал самостоятельно заключать сделки, он почувствовал себя настоящим лидером. Александр был приятно удивлен, когда узнал, что подчиненные самостоятельно нашли нового партнера и начали работать по новому плану.

Осознание, что команда способна принимать самостоятельные решения и достигать успехов, а ему не нужно вникать в детали и происхождение поступлений — стало для Александра источником дополнительной мотивации и кайфа.

То же было и с наймом сотрудников без его участия, когда он увидел в офисе новых, адаптированных и включенных людей, которые просто выполняли работу. Налаженная им работающая система, которая дает результаты, принесла самые яркие эмоции.

Совет от Арсения: пользуйтесь тем, что вдохновляет

Чаще изучайте примеры других, смотрите, как другие руководители строят такую же работу, как ваша, больше общайтесь. Познавайте в сравнении — это делать проще, чем выстраивать с нуля. Применяйте вдохновляющий нетворк, в нем вдохновляющая и поддерживающая атмосфера.

Заказать каталог бизнес-тренингов ManGO! Games

Предвосхитите тренды и вооружите компанию самым ценным!

Заказать каталог

Понравилась статья?
Подпишитесь на нашу рассылку!

Мы будем сообщать о новых статьях и мероприятиях ManGO! Games

Подписываясь, я соглашаюсь с условиями обработки персональных данных