Почему вызовы могут сломать сотрудника

Одни могут сломаться в результате нового брошеного вызова, а другие, наоборот, станут сильнее. Последние способны не только спасти имеющийся бизнес, но и расширить линейку предлагаемой клиентам продукции и географию собственного присутствия. Нельзя не упомянуть и о теории развития лидеров. Разработали ее в начале прошлого века. При этом каждый новый шаг по-разному:

1. Воспринимается.
2. Осмысляется.
3. Выполняется.

В деловой сфере методика ВРЛ позволяет рукоодителям добиться высокого уровня лидерства с небольшими потерями. В результате лидер сможет дать адекватный ответ на большинство вызовов, которые его ждут. Подобная теория подразумевает рассмотрение жизненного пути как несколько основных этапов, могущих быть представленными в виде компьютерной игры, у которой есть несколько уровней трудности. При этом успешное решение задач требует регулярное развитие новых качеств, потому что вовлечены в игру все, но не всем об этом известно.

Семь игровых уровней

Игра обладает следующими уровнями:

1. Оппортунист – достижение сиюминутного результата любыми способами.
2. Дипломат – один из верных членов рабоччей команды.
3. Эксперт – его сила в компетенции и эффективности ежедневной работы.
4. Достигатель – он понимает задачу и знает, какие ресурсы нужны, чтобы успешно ее решить. Он считает важным достижение успеха.
5. Индивидуалист – ему видно многообразие, а имеющиеся вопросы он задает чаще, че успешно находит на них ответы. А также ему бывает трудно выбирать способ для быстрого достижения поставленной перед собой цели
6. Стратег – он предпочитает интегрировать видение, основные процессы и задачи.
7. Алхимик – его задачей является руководство трансформацией и преобразование между несколькими системами.

В материале будут рассмотрены основные этапы.

Эксперт: проблемы могут сломать

Причина, почему одни руководители умеют принимать стратегические решения, а другие нет заключается нке в их талантах или наличии авантюризма, а в соответствии актуальной стадии их лидерства. Переход от одного этапа к другому можно рассмотреть на следующем примере:

• Представим, что в компании есть вакансия заместителя финансовой службы, но начальник не готов брать на должность постороннего человека, поэтому он предлагает вакансию своему родственннику, который является руководителем среднего звена, которого все уважают за профессионализм.
• Однако спустя время может быть выяснено, что у руководителя не получается успешно справляться со своими задачами. Он теряется, и при этому сам не понимает, почему это происходит. Ведь он старается ответственно относиться к стоящим перед ним задачам и контролирует работу своих подчиненных.

Выяснить причину здесь можно, проведя работу над ошибками. В результате, например, можно выяснить, что новый менеджер консервативен и принимает решение, учитывая давно засевшие в его голове устаревшие установки. По факту он смотрит в прошлое, хотя профессия менеджера подразумевает взгляд в будущее. Соискатель же может не владеть навыками стратегии, риска и делегировании обязанностей другим сотрудникам. Может он и не обладать способностью к принятию решений в ситуации полной неопределенности. Так что он не сможет эффективно справляться со своей рабочей ролью.

Достигатель: обратная связь дает начало серьезным переменам

Что происходит дальше с подобным менеджером. Он начинает шаг к переменам, получив обратную связь о своей работе. Это значит, что ему необходимо самому прийти к выводу о том, что он плохо справляется с возложенными на него обязанностями. Например, другие сотрудники могут заметить, что он медлительный, отказывается от рисков, впадает в панику, когда сталкивается с неопределенностью. То есть харизматичный лидер из него не получится.

Если не одна из сторон не идет на обострение конфликта, возможно начало эволюционного процесса, который может длиться долго. Сотрудник сосредоточен на освоении новых навыков, пытается экспериментировать и при этом не стесняется при необходимости просить помощи у коллег. В итоге он может научиться аккумуляции и делегированию различных задач и может добиться неплохого результата, который будет одобрен руководством. Так, начальник может сказать сотруднику, что он молодец, потому что не побоялся проявить черты лидера, рискнул и создал профессиональную команду.

Важно! Однако это не является уровнем стратега. Можно сказать, что руководитель добрался лишь до стадии достигателя. Этот этап вполне может быть назван необходимым уровнем для менеджера рабочих проектов и коммерческого директора. В нашем случае результатом можно назвать назначение сотрудника, который ранее был топ-менеджером, главой финансовой службы крупного холдинга.

Индивидуалист: последний неприятный шаг до стратега

По факту новый рывок является возможным не в результате карьерного роста, а по причине того, что сотруднику руководство бросило вызов. При этом данный вызов может быть как внешним, так и внутренним. Например, на своей новой позиции менеджер может прийти к выводу о том, что он не хочет решать повседневные рабочие задачи стандартными проверенными способами, а предпочитает креативный подход, которому он учит и тех, кто находится у него в подчинении. А также он старается ставить перед сотрудниками только те задачи, с которыми они точно смогут справиться.

Однако хоть ему и удается справляться с рабочими задачами, им был сделан вывод о несовершенстве рабочей системы. Он морально выгорел, в результате чего резко замедлился, чтобы понять, каковым будет его дальнейшее существование в подобной неопределенности. Это и есть стадия индивидуалиста, которая считается самым неприятным этапом развития нового сотрудника. Если достигатор предпочитает быстро убежать от трудностей, одновременно жонглируя несколькими шариками, и побуждая коллектив к аналогичным действиям, замедление при переходе в стадию индивидуалиста будет происходить с двойной силой.

А также важно выделить такой важный симптом кризиса как потухшие глаза у сотрудника. В таком случае не стоит давить на сотрудника и принуждать его к дальнейшему движению с такой же скоростью. Если сложившиеся обстоятельства это позволяют, лучше подождать, пока сотрудник сам не разберется с возникшими вопросами. Помощь следует оказывать только когда сотрудник ее попросит. Тогда сотруднику будет проще найти подходящий формат работы. Нельзя не сказать и о том, что хоть и практика показала, что уровень индивидуалиста является одним из самых сложных, миновать его довольно трудно, потому что он является важным. Именно на этом этапе руководителем принимаются индивидуальные особенности каждого сотрудника. В результате создаются успешные условия для успешной реализации каждого из членов команды и использования их особенностей в качестве ресурса, помогающего сделать работу компании эффективнее.

Внимание! считается, что лучшим выходом данной фазы является понимание собственных воозможностей и уровня влияния на рабочие процессы. То есть менеджер понимает, что система несовершенная, но уверен, что его коллеги помогут ему ее поменять.

Стратег: руководитель способен видеть на несколько десятилетий вперед

Исследование развития новых лидеров, проведенное консалтинговой организацией Harthill, показало, что как в России, так и во всем остальном мире стать успешными стратегами способны единицы. Если на этапе индивидуалиста находится около 24% всех руководителей, то стратегов можно насчитать всего 2%.

А также интересен тот факт, что именно кризисные ситуации становятся толчком для приобретения стратегического мышления. Например, вспомните руководительницу департамента, которая в кризис приняла решение об объединении подконтрольного ей департамента с крупнейшим холдингом. Далее. были объединены еще два департамента в структуру, что уже не соответствовало интересом коллектива, которым она управляла. В частности подобное решение могло привести к остановке бизнес-проектов, которые разрабатывались департаментом и потерей ресурсов, используемых для реализации новых проектов. Директор департамента не хотела допустить неудачу. Поэтому она предпочла вынести департамент в отдельный новый бизнес, специализирующийся на консалтинге, который включает в себя:

1. Нормирование и организацию труда.
2. Расчет целевой численности рабочего персонала.
3. Разработка систем ежедневной мотивации сотрудников и KPI.
4. Анализ достигнутых пользователем результатов.
5. Оптимизация бизнес-процессов и сокращение возможных издержек.

Внимание! Кроме того, ей был предложен готовый проект, ознакомившись с которым, ее руководитель счел перспективным вариантом получения еще одной точки прибыли. Именно так компания превратилась в отдельную бизнес-единицу, а департамент возглавил генеральный директор, проявивший свои качества профессионального стратега. Именно это можно назвать одним из преимуществ, которыми обладает стратегическое мышление. Стратег старается учитывать свой прошлый опыт, но в то же время считает новые требования вызовом. Они помогают ему генерировать свежие идеи для улучшения работы компании. А также он не боится рисков, но в то же время старается быть осторожным, чтобы в результате необдуманных действий не навредить коллективу.

Нельзя не сказать и о том, что тренинги от ManGo! Games говорят, что также одним из важных умений является оперирование разлиными горизонтами, относящимися к долгосрочному периоду. Ведь эксперт может не уметь планировать на год вперед. Если же ему это поручат, он найдет множество объяснений, почему поставленная перед ним задача является невыполнимой. Стратег же способен видеть как долгосрочную, так и краткосрочную перспективы на несколько лет и даже десятилетий вперед. Это не талант к предсказанию будущего, а способность воспринимать систему полностью вместе со всеми ее преимуществами и недостатками.

Важно! В среднем время перехода с одной стадии на другую может занимать от 3 до 5 лет. На этот срок могут влиять индивидуальные особенности человека. то есть преследуемые им цели, имеющиеся в наличии ресурсы для их достижения, способность проанализировать обстановку в коллективе. Последнее является главным условием для тоо, чтобы было возможным не только развитие персонала и выращивание лидера, но и создание эффективной системы управления сотрудниками, которая позволяет не только выращивать профессиональных стратегов, но и обучать их взаимодействию с другими сотрудниками.