Пять главных ошибок всех предпринимателей

Руководителем быть тяжело, но еще тяжелее управлять тем бизнесом, которым сам же владеешь. Это неудивительно: в первом случае под управлением находится чужая собственность, во втором — купленная на свои кровные сбережения. Любая ошибка, допущенная при ведении бизнеса, может привести если не к банкротству, то как минимум к плачевному финансовому положению в долгосрочной перспективе.

В попытке не допустить подобного сценария многие предприниматели достигают обратного эффекта. И если какие-то из ошибок можно назвать «шишками», которые было необходимо набить, то многие из них — это серьезные «грехи», препятствующие развитию компании.

Обучение навыкам управления бизнесом вовсе не обязательно должно наносить удары по кошельку — есть куда более бюджетные методы. Например, понять все тонкости менеджмента и развить в себе лидерские качества поможет специально разработанный для этих целей бизнес-тренинг.

Есть пять ключевых ошибок, которые допускают собственники бизнеса в любых сферах экономики.

Первая ошибка: поиски «золотого гуся» вместо холодного расчета

Распространенная ошибка среди владельцев бизнеса — не проводить расчеты маржи и маржинальности, вместо этого сосредотачивая все свои силы на поиске статусного клиента. Такой подход приводит к серьезным проблемам для исполнителя в большинстве случаев.

Справка! Маржа — количество прибыли, которое остается от выручки после продажи продукта или оказания услуги. Маржинальность — доля прибыли в полученном доходе.

Пример: Компания X собирается выходить на рынок и ищет себе клиентуру, четко осознавая, что конкуренты уже имеют партнерство с желаемым Заказчиком Y — предположим, его маржинальность находится в районе 10% без учета НДС.

Нетрудно предположить, что Заказчик Y — крупный игрок на рынке, деловые отношения с которым смогут повысить престижность клиентского портфеля любой компании, поэтому его привлечение — приоритетная задача Компании X. Допустим, ей это в итоге удается. Что происходит дальше?

По прошествии нескольких месяцев работы Компании X приходит осознание, что сотрудничество с Заказчиком Y вовсе не приносит прибыли. Почему? Ответ простой: исполнитель не разработал финансовую модель и не рассчитал допустимую маржинальность для своей сферы. В итоге вся полученная прибыль была растрачена на фонд заработной платы и прочие административные расходы.

Вывод: перед началом сотрудничества с заказчиком любого уровня важности необходимо провести стратегическую сессию и составить финансовую модель с четким определением минимально приемлемой маржинальности и при принятии решения отталкиваться именно от этих цифр.

Вторая ошибка: стратегия «блуждания в темноте» вместо финансового планирования

Компания, которая не проводит регулярного финансового учета — это компания, которая не имеет представления, в каком положении дел она находится. Самым частым следствием такого бездумного способа ведения бизнеса становится ситуация, когда собственник начинает просто «гонять» свои деньги по разным расчетным счетам, не зная, что его предприятие давно не окупает затраты.

Пример: владелец все той же Компании X, обеспокоенный проблемами с выходом за рамки бюджета, нанимает временного финансового директора, чтобы разобраться во всех бухгалтерских делах. Финансовый директор предпринимает следующие шаги:

• записывает статьи всех расходов;
• составляет бухгалтерские выписки поступления и списания денежных средств;
• учитывает капитальные вложения на ремонт здания и содержание оборудования.

После проделанный финансовым директором работы владелец Компании X получает точные сведения о том, какие пункты бюджета являются критическими для деятельности компании, и начинает более тщательно отслеживать ключевые статьи расходов. Помимо этого, данная информация позволяет ему составить финансовый план компании на годы вперед, вместо того чтобы ориентироваться на сиюминутные рыночные сигналы.

Вывод: всегда стоит считать свои деньги либо нанимать для этой цели финансового специалиста. Прозрачность в сфере бюджета дает возможность прогнозировать работу компании и избегать формирования задолженностей. При этом важно помнить, что финансовый учет не делается за пару недель. Это кропотливая работа и сложность ее выполнения может разниться от компании к компании.

Третья ошибка: хотеть «то — не знаю, что» вместо миссии компании

Когда у компании отсутствует ясная стратегия развития, это неизбежно приводит к неэффективной деятельности. Если владелец сам не знает, для чего он создал свое предприятие и какую миссию он этим преследовал, то он не сможет и оценить результаты своей работы, ведь у него нет самих критериев оценивания.

Пример: владелец Компании X не может разработать стратегию для своей компании, потому что не знает ответы на такие важные вопросы, как:

• Для чего была создана компания?
• Какое будущее своей компании он видит?
• Что его мотивирует в его деятельности и чего он полностью не приемлет?
• Что он воспринимает как хороший результат, а что — как некачественную работу?

Понимая, что самостоятельно ответить на перечисленные вопросы он не в силах, владелец Компании X нанимает идеолога — человека, занимающегося созданием и внедрением в компанию корпоративной идеологии и постановкой миссии компании.

После долгих психологических сессий владелец находит ответы на необходимые ему вопросы и обсуждает с сотрудниками получившиеся ценности компании. В результате длительного «мозгового штурма» команда приходит к окончательному пониманию, какой должна быть их долгосрочная стратегия, и начинает работу по ее реализации.

Вывод: чтобы разработать миссию и стратегию компании, необходимо знать, для чего она была изначально создана.

Четвертая ошибка: стиль работы «Юлий Цезарь» вместо делегирования задач

Есть одна известная мудрость: «если не можешь нанять человека умнее себя — делай работу сам». Многие предприниматели воспринимают эту фразу слишком близко к сердцу, отказываясь распределять рабочие задачи между сотрудниками и перекладывая всю ответственность за серьезные проекты на свои плечи. Такой подход не только вызывает стресс у руководителя, но и тормозит развитие компании. Сотрудники не могут проявить свои способности и вынуждены заниматься бесполезной деятельностью, в то время как начальник остается погружен в рутинные задачи вместо того, чтобы сосредоточиться на по-настоящему важных делах — разработке стратегии и развитии бизнеса на разных фронтах.

Пример: владелец Компании X снова нанимает временного специалиста — на этот раз, чтобы научиться делегировать задачи между подчиненными. Процесс обучения проходит в три этапа:

• в первый месяц владелец составляет в Excel список всех вопросов, которые в течение дня задавали сотрудники, а также всего того, что он делал и проверял;
• на второй месяц в таблицу добавляются два столбца: один под названием «есть кому делегировать» (сюда вносились сотрудники, которые могут решить ту или иную проблему), другой — «требуется сотрудник» (те задачи, которые в данный момент некому передать);
• на третий месяц собирается команда и распределяются задачи.

В итоге спустя три месяца сотрудники начали выполнять многие задачи лучше, чем это делал сам владелец, и благодаря этому его рабочий график освободился для исполнения полномочий, соответствующих его положению в компании.

Вывод: делегирование и контроль — две важнейшие функции руководителя, без которых компания превращается в театр одного актера.

Пятая ошибка: желание быть «всезнайкой» вместо обучения персонала

Распространенная ошибка, тесно связанная с предыдущей, — уверенность в том, что знаешь все процессы лучше всех и не нуждаешься в обучении. Попытка исправить эту ошибку зачастую приводит к другой проблеме — совершенствование себя, но не своей команды. Оба подхода неминуемо приведут к провалу. Есть три способа изменить проблемное мышление и начать развивать себя и своих подчиненных.

Первый подход: прохождение курса «Наем и мотивация», в процессе которого можно изучить:

• различные типы личности;
• фактор «нематериальной мотивации»;
• принцип распределения должностных обязанностей в зависимости от типа личности человека.

Второй подход: курс «Руководитель разумный», на котором разбираются проблемы, связанные с делегированием полномочий, а также составляется подробная инструкция процесса распределения задач и контроля их исполнения.

Третий подход: прохождение специализированного бизнес-тренинга, который поможет развить ключевые профессиональные компетенции и, вместе с этим, повысит навыки командной работы между сотрудниками.

Вывод: постоянный процесс обучения — это важная часть лидерства. И это касается не только сложных профессиональных навыков, но и soft skills.