Работа над ошибками, или как делегировать грамотно

Поведенческие навыки важны для любого менеджера, независимо от его роли или функции, к которой он принадлежит. Они могут помочь вам мотивировать сотрудников, делегировать задачи, грамотно справляться со сложными ситуациями и принимать более взвешенные решения. Об этом рассказывает Рита Лебедева, партнер по бизнесу ИТ- компании Proscom.

Эффективность работы. Ошибки руководителей

Всемирно известный исследователь, автор и спикер Брене Браун, профессор-исследователь в Хьюстонском университете около десяти лет изучала поведение и слабости действующих руководителей, и то, как это влияет на результативность их работы. В итоге она пришла к выводу, что большинство директоров и топ-менеджеров закрывают доступ к имеющейся у них информации от коллег, подчиненных и других линейных руководителей. Эта закрытость деморализует обстановку в коллективе и создает сложности в работе.

Психологический климат в коллективе является важным нематериальным фактором производительности труда. Если руководитель позволяет себе в грубой форме, нелестно отзываться о подчиненных, - мотивация и производительность падает. Пропадает желание стараться и сделать лучше. Отмечается, что 30% специалистов после конфликтной ситуации медленнее работают и чаще ошибаются, в обычном режиме таких людей всего 6%.

СПРАВКА: Под психологическим климатом в коллективе понимается настроение группы, которое определяется отношениями людей, живущих вместе, работающих или обучающихся. Нервное напряжение является проблемой многих рабочих и учебных групп. Помимо прямого вреда взаимоотношениям между людьми, их здоровью, стресс влияет и на рабочий процесс.

Особенно подвержены и эмоционально восприимчивы к таким ситуациям работники творческих профессий, в том числе графические дизайнеры, 2D- и 3D-художники, копирайтеры, инфограферы. Агрессивный стиль управления снижает производительность труда у таких категорий в три раза. В связи с этим они отказываются выполнять новые задачи. В итоге инновации отсутствуют, бизнес стагнирует, а конкуренты обгоняют и двигаются быстрыми темпами вперед.

Ошибки руководства относят к сильнейшему фактору, влияющему на результат и производительность выполняемых работ. Рассмотрим самые типичные ошибки, которые совершаются ИТ-руководителями.

Неготовность к риску и принятию самостоятельных решений.

Руководитель в любых условиях – стабильного роста, стагнации, кризиса или неопределенности должен своевременно реагировать на ситуацию и не затягивать с принятием решения, быть готовым нести ответственность за эти решения. А умение тим лидера применять навыки прогнозирования, вести и контролировать переговоры помогают не допустить ошибки.

Однако есть и другой тип управленцев, с осторожной управленческой тактикой. Такие менеджеры пытаются минимизировать риски, переложить ответственность и двигаться по пути наименьшего сопротивления. Сложные и амбициозные проекты такие управленцы обходят стороной.

Однозначно, внимательность и взвешенность решений имеют большое значение. Но никто на отменял нетипичные ситуации, когда приходится брать ответственность за возможный риск, новый, сложный проект и связанные с этим последствия.

Один раз мы столкнулись с крайне сложным заказом. Проект привлекал своим масштабом и крупным бюджетом, но имел высокие санкции в случае провала.

Задачей проекта было создание образовательного продукта. Ранее мы ничего подобного не создавали – это совсем другое направление в развитии компании. Требовалось за короткий период нанять дополнительно 20 специалистов и руководителя.

Часть коллектива считала, что проект провальный и навредит репутации в случае неудачи, вторая половина имела мнение, что это для компании крупный шанс и новые перспективы в случае удачной реализации проекта.

В итоге нами было принято решение участвовать в закупках и реализовывать амбициозные планы. С задачей справились успешно и от заказчика получили положительный отзыв как о «лучших исполнителях с которыми им доводилось сотрудничать».

Определенно, ответственность за выполнение работ ложится полностью на руководителя. В этом случае необходимо сконцентрироваться на положительном сценарии, выстраивать стратегический план, поэтапно решая задачи, корректируя их при необходимости.

Авторитарное управление

В большинстве современных ИТ-компаний руководители имеют стиль управления более гибкий, в отличие от исторически сложившегося авторитарного стиля, который можно наблюдать в ИТ компаниях, имеющих высокую долю госконтрактов и привыкших работать в условии жесткой экономии в бюджете и сроках.

Авторитарный управленец в стрессовых ситуациях действует быстро и смело берет на себя ответственность. В разговорах такой человек жесток и без компромиссов. Переговоры о закупках или согласовании ведутся в жестком режиме, в напряженной атмосфере.

Поскольку правила взаимодействия уже существуют, команды с авторитетным руководством допускают меньше ошибок. Они более эффективны и учатся на опыте своих менеджеров.

Прописанные процессы позволяют командам сосредоточиться на инновациях и завершении работы, повышая свою производительность.

Авторитетное руководство помогает быстро принимать решения и эффективно в ситуациях высокого риска, не допуская ошибок. Руководители могут подробно инструктировать членов своей команды, чтобы избежать травм.

Любой авторитарный лидер отличается тем, что постоянно издает приказы, указы и другие постановления. Все заверяется печатями, фресками и датами. В деле выполнения заданий проявляет себя крайне требовательно и нетерпеливо, хотя способен пойти на уступки, если не находится под эмоциями. Если руководитель не в духе, то он может сказать и сделать что угодно, и тогда извинений можно не ждать. Подчиненные под руководством авторитарного лидера лишены возможности проявлять всякую инициативу.

Результатом авторитарного управленца становится:

• Все вопросы решает только «всемогущий босс», у него вся власть при принятии решений;
• Воспитание сотрудников в коллективе, не умеющих нести ответственность;
• Изоляция команды от информации по вопросам, которые, по мнению руководства, других не касаются;
• Выстраивание дистанции от команды;
• Пренебрежение к внутренним сигналам от команды по снижению мотивации, конфликтам, несогласии со стратегией.

Нам пришлось столкнуться с авторитарным стилем управления после принятия на себя организации деятельности дистрибьюторского сервиса. Бывший руководитель сервиса зациклил всю информацию на себе, не посвящая тимлидов и аккаунт-менеджеров в планы и договоренности с заказчиками. Это стало причиной отсутствия инициативы у тимибов. Из-за этого тимлиды не хотели выстраивать командную работу и проявлять инициативу.

После нашего прихода уволилось два разработчика. Несамостоятельность и безынициативность настолько стали привычным образом поведения сотрудников в компании, что люди не захотели перестраиваться и работать по-новому.

ВНИМАНИЕ: Авторитетный стиль руководства оказывает стимулирующее воздействие и на воспитание детей. Дети авторитетных родителей легко различают разницу между добром и злом. У них общительный характер и они уверены в себе.

Если доверия к сотрудникам нет

Многие менеджеры испытывают укол беспокойства, когда думают о делегировании задач или решений, даже если ясно, что это принесет им пользу. По иронии судьбы, в крупных организациях может быть и обратное. Решения передаются от одного человека к другому, как горячая картошка, что усложняет производительность.

Показательный опрос от SHL, Американская компания по психометрическому тестированию обнаружила, что менеджеры тратят примерно 14% своего времени на исправление задач или ошибок сотрудников. В местах с сильной иерархической динамикой эти цифры растут еще выше, достигая 24% в Гонконге и 20% в Индии.

Недоверие к сотрудникам проявляется в отсутствии желания делегирования задач. Действительно, есть задачи, которые не стоит перепоручать другим.

Специалисты, не относящиеся к административной команде, ограничены в информации о глобальных целях, ситуации на рынке, финансировании.

В этом случае – команда является источником информации, а принимаются решения на уровне руководителя.

Принятие решений – еще один важный аспект хорошего лидерства. Лидеры могут принимать твердые решения в интересах своей команды и организации, чтобы понять основные последствия.

Они создают среду, в которой команда может расти и экспериментировать, предлагая отличные возможности обучения для всех. Лидеры знают, что можно достичь целей организации, не ставя под угрозу честность, этику и удовлетворенность сотрудников.

Отметим ситуацию, когда делегирование задачи остается без результата и проводится неэффективно. Здесь речь пойдет о переговорах и внешних встречах.

Важным моментом является внешняя коммуникация, при которой следует оценить способности сотрудника, прежде чем направить его на встречу с заказчиком. Например, один их дизайнеров нашей команды толкнулся с несправедливой критикой, что привело со стороны заказчика к конфликту, а со стороны специалиста к падению мотивации.

ВАЖНО: Тщательно взвешиваем риски. Проводим подготовительную работу со специалистами. И до тех пор, пока менеджер не передал вам слово, не вступайте в беседу с заказиком.

Этапы формирования с признаками эффективной команды руководителем прекрасно отражены и полезны будут в применении на практике в модели Брюса Такмана «Forming, Storming, Norming, Performing» («Формирование, Конфронтация, Нормирование, Выполнение»).

Для повышения уровня ответственности рекомендуем на проектах составлять матрицу RACI.

R (исполняет)

A (несет ответственность)

C (дает консультации до исполнения)

I (оповещается после исполнения)

Этот инструмент устанавливает порядок взаимодействия специалстов и формирует реалистичные ожидания от управления командой проекта.

СПРАВКА: Матрица RACI — это документ, в котором разъясняется, какие лица или группы несут ответственность за успешное завершение проекта, а также роли, которые каждый из них будет играть на протяжении всего проекта. Аббревиатура RACI обозначает различные типы ответственности: ответственный, подотчетный, консультированный и информированный.

Fixed price формат

Метод Fixed price, заключается в строго фиксированной цене от начала реализации проекта и до его завершения. Заказчик уточняет на стадии заключения договора о контракте, что не будет вносить изменения, либо заключать дополнительные соглашения, а команда исполнителей обязуется выполнить проект в срок.

Мы понимаем, что в ТЗ сложно предусмотреть заранее многие моменты. Предусмотреть и тразить в техническом задании практически невозможно.

Fixed priced-контракты с обобщенным ТЗ сдерживают пожелания заказчиков и в результате выполненных работ продукт по документам выполнен на 100%, а на самом деле далек от пожеланий заказчика.

Модель Time & Material («Время и материалы») устраняет ограничения модели с фиксированной ценой, вводя гибкое договорное соглашение между заказчиком и подрядчиком, чтобы устранить необходимость в длительном этапе планирования.

В модели «Время и материалы» поставщик разработки программного обеспечения взимает с заказчика плату на основе почасовой стоимости времени, затраченного на разработку, и стоимости материалов. Этот контракт обычно включает почасовую, еженедельную или ежемесячную цену ресурсов, условия закупки ресурсов и соглашения о сроках. Модель T&M также рассматривает тонкости разработки программного обеспечения, такие как динамические требования, обновления программного обеспечения и внеплановое обслуживание, как неизвестные переменные проекта. Поскольку этот контракт позволяет включать динамические изменения в уже согласованный объем, как клиенты, так и поставщики обычно предпочитают модель T&M модели с фиксированной ценой.

В случае с Fix price, когда удавалось заключить контракт и заинтересовать заказчика самим продуктом, следующие контракты уже заключались на T&M.

Не всегда говорить «да»

Топ-менеджеров ИТ часто обвиняют в том, что они говорят «нет» инновациям. Но более серьезная проблема заключается в том, что они не знают, как отказать людям, и рискуют потерять контроль над безопасностью своих систем.

Такие инструменты, как облачное хранилище и решения SaaS, могут предложить командам огромные преимущества. Но когда ИТ-менеджеры одобряют каждый запрос на исключение, они создают в своей организации новые дыры и слепые зоны — и, возможно, новые уязвимости.

Трудно отказать генеральному директору, когда он обращается с особым запросом. Но вам нужно иметь план, как справиться с редкими исключениями. Крайне важна надежная схема управления активами, а также программное обеспечение, которое наблюдает за конечными устройствами и предупреждает вас, когда пользователи входят в распространенные облачные службы.

Если слишком часто говорить «да», становится невозможным поддерживать все исправления и соответствие требованиям.

Все репутационные риски обычно приводят к потере доверия потребителей к вашему бизнесу, что негативно влияет на все сферы деятельности; доверие сотрудников и потребителей, удовлетворенность клиентов, удержание клиентов, получение доходов и многое другое.

Социальные сети сделали сценарии репутационного риска еще более опасными для бизнеса, поскольку потребители могут быстро (и легко) воспользоваться своими аккаунтами и поделиться негативным опытом с глобальной аудиторией. Кроме того, источники последних новостей также могут легко распространять информацию на нескольких платформах.

С риском для репутации вы сталкиваетесь с несколькими битвами, включая скорость, дальность действия и оптику. Однако существует несколько типов рисков, и каждый из них имеет свою собственную стратегию управления рисками. Далее давайте рассмотрим эти типы рисков и то, что каждый из них может нанести ущерб репутации вашего бизнеса.

При выборе проекта, следуйте простым правилам

• не брать в работу проекты, которые могут негативно сказаться на репутации компании;
• не взаимодействовать с пассивными и неадекватными клиентами;
• умейте торговаться: если идете на уступку заказчику и снижаете стоимость, сокращайте количество требований;
• не брать в работу проекты, имеющие нереальные сроки;
• отказываться от проектов, которые компания не сможет декомпозировать и найти соответствующих исполнителей;
• отказываться от проектов, если специалисты отдела перегружены заказами.

Как выстроить контакт с сотрудниками, границы нужны?

Границы — это линии, которые мы проводим в своей жизни, чтобы определить, что приемлемо, а что нет. Они представляют наши ценности и убеждения и помогают нам оставаться в безопасности как физически, так и эмоционально.

Границы могут быть полезны в отношениях, поскольку они обеспечивают ясность и помогают предотвратить недопонимание. Границы не эгоистичны, это забота о себе

Когда мы устанавливаем границы с другими, мы говорим им, что мы будем, а что нет. Например, мы можем установить границы вокруг нашего времени, энергии или эмоций. Мы также можем установить границы физического пространства, например личные границы или границы собственности.

Для руководителя команды, признающего перед коллективом свои ошибки, такое поведение вызывает тревогу. По мнению менеджера, лидер, уверенно ведущий свою команду к победе не может ошибаться, он сохраняет свое «лицо» в любых ситуациях.

Новые направления в работе как и другой новый опыт ведет с одной стороны к стремительному росту, с другой, - не исключает ошибок.

От руководителя многое зависит, сможет ли он показать подчиненным, как минимизировать последствия от допущенных ошибок и в то же время сохранить «лицо» компании.

Собственным примером показать коллегам, как в таких случаях вести переговоры и снизить негатив клиентов, настроить заказчика на продолжительное сотрудничество.

В самых сложных ситуациях мы с коллегами включаемся в проекты своих сотрудников, помогаем выстроить конструктивный диалог с клиентом.

В результате, встретившись с заказчиком, мы принесли извинения за то, что слабо и не достаточно четко донесли до него суть проблемы. А затем объяснили важность временного ресурса в решении проблемы.

Такие взаимоотношения делают нас в глазах наших заказчиков надежными партнерами.

Сильные, уверенные в себе руководители не видят ничего страшного в признании допущенных ошибок и стараются честно решить возникшие проблемы. Однако стратегия, что руководитель всегда прав приводит к разобщению и росту недовольства в команде

ВАЖНО: Авторитетный лидер придерживается правил при взаимодействии с подчиненными.

• Искренне извинитесь, если не правы, с обоснованием допущенной ошибки;
• Подчеркните, в целях стимула для налаживания контакта, - в чем был прав подчиненный;
• Берите ответственность не за глобальную проблему, к которой вы не имеете никакого отношения, а только за ту часть, где ваша вина;
• Лидерам иногда приходится принимать непредвзятые и трудные решения, а это может быть сложно, если вы слишком дружелюбны со своей командой. Установите четкие границы и соблюдайте их, чтобы избежать этой ловушки.

Обсудите способы решения вопроса, предложите несколько вариантов решения проблемы.

Ошибки чаще всего составляют классический треугольник, который включает в себя объем работ, сроки и стоимость. Все проекты должны включать в себя резервный запас, который можно использовать в случае необходимости, чтобы справиться с изменениями. .

Матрица рисков – еще один инструмент прогноза возможных сложностей. Организациям рекомендуется запланировать периодические оценки рисков внутренними или внешними сторонами, например, оценки ИТ-рисков. Лучше установить регулярный график или периодичность пересмотра матрицы оценки рисков, по крайней мере, ежеквартально, хотя для большинства схем минимум — не реже одного раза в год.

Риски могут увеличиваться или уменьшаться по степени воздействия или вероятности, а вчерашние стратегии смягчения последствий могут оказаться недостаточными для сегодняшних условий. Важно принимать во внимание нормативные, экономические, геополитические и технологические изменения, которые могут оказать существенное влияние на ваш план управления рисками.

Вас назначили на руководящую должность, потому что кто-то доверяет вашему суждению. Если вы постоянно сомневаетесь в себе, такое отношение передается и другим. Прежде чем вы это заметите, это доверие исчезнет. Не бойтесь подчиняться своему внутреннему инстинкту.

Хотя важно слушать других, как сотрудников, так и клиентов, иногда это может быть очень опасно для инновационного стартапа. Если вы действительно верите в то, что делаете, вполне нормально иногда слушать только себя.

Какие мероприятия следует проводить руководителю для максимальной пользы в управлении командой:

• время от времени проводить актуализацию матрицы команд: например, проводить мозговые штурмы;
• анализировать взаимодействия, отслеживать возможные риски;
• определять причины возникновения рисковых ситуаций и составлять подробный план по их устранению;
• излагать опыт, поэтапно записывать принимаемые решения, чтобы позже воспользоваться этим шаблоном при реализации новых проектов.

Следует отметить, что все руководители ошибаются. И не всегда даже опытному топ-менеджеру порой удается достойно выйти из ситуации. Но каждая ошибка тянет за собой ряд необходимых мероприятий для развития лидера. Этот процесс всегда сопровождается ростом личных и управленческих компетенций. Управлять ИТ-проектами эффективно возможно, если происходит принятие ошибок. Работать над сложными этапами, поиск новых решений, поощрение инициатив управление командой, - вот небольшая толика мероприятий, позволяющих сделать работу в ИТ компетентной.