Саммари книги "Диалог, Inc. Как успешные руководители используют диалог с сотрудниками для развития компании"

Содержание книги

Современная деловая среда действительно эволюционировала в сторону двустороннего общения, где взаимодействие и обмен идеями между сотрудниками и руководством становятся ключевыми. Это изменение отражает отход от традиционного однонаправленного подхода, который подразумевал передачу информации от руководства к сотрудникам без возможности обратной связи. Такой подход уже не соответствует ожиданиям современных работников, особенно представителей миллениального поколения и последующих поколений.

Миллениалы и представители последующих поколений ценят культуру, основанную на сотрудничестве, и отвергают авторитарный стиль управления. Они стремятся к более горизонтальной структуре управления, где каждый член команды может вносить свой вклад и иметь возможность для открытого диалога с руководством. Это желание активного участия в процессах компании и возможность брать на себя обязательства отражает их стремление к самореализации и влиянию на рабочее место⁹.

Компаниям, которые хотят привлечь и удержать таланты из этих поколений, необходимо адаптироваться к этим изменениям. Это может включать в себя пересмотр организационной структуры, методов управления и корпоративной культуры, чтобы создать более инклюзивную и открытую рабочую среду.

В современном мире лидеры предприятий, независимо от их размера, сектора и страны расположения, стремятся к созданию диалоговой культуры внутри своих организаций. Этот обзор предлагает понимание того, как эффективно устанавливать и поддерживать диалог с сотрудниками.

Необходимо подчеркнуть важность перехода от традиционной односторонней корпоративной коммуникации к двустороннему диалогу.

Ниже представлены несколько причин почему это важно:

• Осознание различий
  Понимание разницы между односторонней и двусторонней коммуникацией позволяет компаниям лучше взаимодействовать с их аудиторией. Односторонняя коммуникация часто воспринимается как менее личная и может не учитывать обратную связь. В то время как двусторонний диалог создает пространство для обмена мнениями и обратной связи, что способствует более глубокому пониманию и вовлеченности.
   
• Применение ключевых принципов
  Три ключевых принципа успешного диалога могут включать активное слушание, открытость к новым идеям и конструктивное решение конфликтов. Эти принципы помогают установить доверие и уважение, что является основой для эффективного общения.
   
• Достижение целей через диалог
  Умение вести диалог так, чтобы достигать целей, означает, что коммуникация должна быть целенаправленной. Это включает в себя ясность сообщения, способность убеждать и возможность адаптироваться к обратной связи для достижения лучших результатов.

Корпоративная коммуникация против корпоративного диалога подразумевает сравнение этих двух подходов и понимание того, как двусторонний диалог может привести к более эффективному и взаимопонимающему общению внутри компании и с ее клиентами. Это переосмысление коммуникационных стратегий может способствовать лучшему взаимодействию и, как следствие, более успешной работе компании.

Ранее корпоративная коммуникация была жестко иерархичной и однонаправленной: руководство высшего уровня издавало указания, которые передавались вниз по иерархии, не предполагая обратной связи. Сегодня же лидеры осознают, что для повышения производительности и конкурентоспособности необходимо не только исполнение, но и активное участие сотрудников, их творческий потенциал и готовность к сотрудничеству.

Корпоративный диалог, который был подробно исследован в книге "Диалог, Inc." Бориса Гройсберга и Майкла Слинда. Эта концепция представляет собой новый подход к общению внутри компаний, который отходит от традиционной вертикальной, командно-административной модели управления. Вместо односторонней коммуникации, где руководители просто отдают приказы, корпоративный диалог подразумевает двустороннее общение, где идеи и мнения могут свободно циркулировать между всеми уровнями иерархии. Это создает более открытую и доверительную атмосферу, где сотрудники чувствуют себя более вовлеченными и ценными, что, в свою очередь, может способствовать повышению их мотивации и креативности. Корпоративный диалог также способствует развитию культуры равноправия, где каждый сотрудник может высказать свое мнение и быть услышанным, что является ключевым фактором для инноваций и прогресса в современном бизнесе.

Переход к диалоговому подходу

Современный бизнес-ландшафт действительно претерпевает значительные изменения в стиле управления и коммуникации. В прошлом, многие компании придерживались традиционной иерархической структуры, где решения принимались на самом верху и передавались вниз по цепочке команд. Это часто приводило к отсутствию обратной связи и ограниченному участию большинства сотрудников в процессе принятия решений. Однако сейчас наблюдается переход к более горизонтальной модели управления, где идеи и предложения могут исходить от сотрудников всех уровней. Это двустороннее общение не только способствует более широкому вовлечению персонала в жизнь компании, но и позволяет использовать коллективный интеллект для решения проблем и инноваций. Такой подход может привести к повышению мотивации сотрудников, поскольку они чувствуют, что их мнение ценится и что они могут влиять на процессы и результаты. Кроме того, это может улучшить качество принимаемых решений, так как они будут основаны на более широком спектре знаний и опыта. Включение сотрудников в процесс принятия решений также может способствовать созданию более прозрачной и доверительной рабочей среды, где информация свободно распространяется и каждый чувствует себя важной частью команды. Это, в свою очередь, может укрепить корпоративную культуру и сплоченность коллектива. В конечном итоге, двусторонняя коммуникация и включение сотрудников в процесс принятия решений могут стать ключевыми факторами успеха современных компаний, стремящихся быть гибкими, инновационными и конкурентоспособными на рынке.

Ценность услуг и умственного труда

В современном мире, где информационные технологии и знания играют центральную роль, услуги и интеллектуальная работа действительно становятся основными двигателями экономики. Это связано с тем, что в условиях быстро меняющегося рынка и постоянного технологического прогресса, способность к анализу, инновациям и креативному мышлению становится критически важной.

Умственный труд, который включает в себя проектирование, программирование, научные исследования, разработку стратегий и другие виды деятельности, требующие высокого уровня знаний и креативности, становится более ценным. Это обусловлено тем, что такой труд способствует созданию новых идей, продуктов и услуг, которые могут привести к значительным инновациям и изменениям в обществе и экономике.

С другой стороны, ручной труд, который включает в себя повторяющиеся и стандартизированные задачи, все чаще подвергается автоматизации. Роботы и программное обеспечение могут выполнять такие задачи более эффективно и без усталости, что делает их более экономичными для предприятий. Это приводит к снижению спроса на ручной труд и увеличению спроса на специалистов, способных управлять сложными системами, анализировать большие объемы данных и создавать инновационные решения.

Таким образом, в эпоху информационных технологий и знаний, интеллектуальная работа и услуги становятся ключевыми активами, которые определяют конкурентоспособность стран и компаний, а также обеспечивают основу для дальнейшего экономического роста и развития общества.

Менее вертикальная организация

Переход компаний от жесткой иерархической структуры к более гибкой и адаптивной модели управления является ответом на постоянно меняющиеся условия внешней среды. В мире, где технологии развиваются стремительно, а потребности рынка постоянно меняются, способность быстро адаптироваться к новым условиям становится критически важной для выживания и процветания бизнеса.

Гибкость в управлении позволяет компаниям оперативно реагировать на новые тренды, изменения в законодательстве, колебания экономики и другие внешние факторы. Это достигается за счет сокращения бюрократии, упрощения процессов принятия решений и усиления роли отдельных сотрудников и команд в управленческом процессе.

Компании, которые отказываются от устаревших иерархических моделей, часто переходят к таким подходам, как кросс-функциональные команды, проектное управление и горизонтальная коммуникация. Это не только улучшает координацию между различными подразделениями, но и стимулирует инновации, так как сотрудники получают больше возможностей для обмена идеями и совместной работы.

Адаптивность также означает, что компании становятся более открытыми для экспериментов и изменений. Они могут быстро тестировать новые подходы и, если это необходимо, корректировать их или полностью отказываться от них в пользу более эффективных решений. Это позволяет им оставаться конкурентоспособными и даже опережать конкурентов, которые медленнее адаптируются к изменениям.

В итоге, более гибкие и адаптивные компании часто демонстрируют лучшую производительность и более высокую устойчивость к кризисам, поскольку они способны эффективно управлять рисками и использовать возможности, которые предоставляет динамичная внешняя среда. Это делает их более привлекательными для инвесторов, партнеров и талантливых сотрудников, которые ищут инновационные и развивающиеся организации для реализации своего потенциала.

Вклад каждого сотрудника

В такой среде каждый сотрудник может внести свой вклад в создание ценности для компании. Их идеи и предложения могут привести к инновациям и улучшениям, что делает горизонтальную (между коллегами) и восходящую (от нижних уровней к вышестоящим) коммуникацию столь же важной, как и традиционный топ-даун подход (от вышестоящих к нижестоящим).

Разнообразие трудовых ресурсов растет, и во многих компаниях сотрудники распределены по всему миру, что требует от руководства более гибких форм взаимодействия. Миллениалы и последующие поколения ожидают более открытого и демократичного общения с руководством. Традиционные каналы коммуникации уступают место социальным сетям и мессенджерам, которые предлагают большую интерактивность и скорость обмена информацией.

Исследование подчеркивает важность двустороннего общения между руководством и сотрудниками в современных организациях. Оно показывает, что более 150 руководителей различных компаний признают необходимость вовлечения в диалог с сотрудниками и стремятся интегрировать такой подход в корпоративную культуру. Это отражает изменение в управленческих практиках, где лидеры осознают, что успешное управление требует не только передачи информации, но и активного слушания и реагирования на обратную связь от сотрудников.

Ключевой вывод из исследования заключается в том, что ответственность за корпоративный диалог должна лежать на высших менеджерах, а не ограничиваться только коммуникационными специалистами. Это подразумевает, что высшее руководство должно быть непосредственно вовлечено в процессы внутренних коммуникаций и обеспечивать открытость и доступность для общения со всеми уровнями персонала. Такой подход может способствовать созданию более прозрачной, доверительной и вовлеченной рабочей среды, что, в свою очередь, может улучшить моральный климат, повысить удовлетворенность работой и способствовать общему успеху организации.

Корпоративный диалог является ключевым для всех аспектов деятельности компании, обеспечивая передачу идей, стратегий и контента между сотрудниками. Он состоит из четырех основных элементов: близости, интерактивности, вовлеченности и целенаправленности, которые будут подробно рассмотрены в данном обзоре.

В контексте корпоративного диалога, руководители стремятся уменьшить иерархическое и физическое расстояние до своих сотрудников. Это позволяет лучше слышать мнения сотрудников на всех уровнях и гарантировать, что их взгляды и понимание совпадают с корпоративной линией. Искренний диалог способствует укреплению доверия и выявлению необходимых изменений в компании. Вот несколько советов для руководителей, как достичь близости в общении с командой:

• Будьте первыми, кто делится новостями: Это означает, что руководство должно активно информировать своих сотрудников о любых изменениях или новостях до того, как они станут известны широкой публике. Это помогает создать атмосферу открытости и прозрачности в компании.
• Избегайте ситуаций, когда сотрудники узнают важную информацию из внешних источников: Если сотрудники узнают о важных изменениях из сторонних источников, это может вызвать ощущение исключенности и недоверия к руководству. Такие ситуации могут подорвать моральный дух и лояльность сотрудников.
• Сделайте сотрудников первоочередной аудиторией для всех новостей компании: Приоритетное информирование сотрудников гарантирует, что они чувствуют себя важной частью организации и уверены в том, что руководство ценит их вклад и благополучие.

В целом, этот подход способствует укреплению внутренней корпоративной культуры, повышает уровень вовлеченности и сплоченности команды, а также поддерживает позитивное восприятие компании среди ее сотрудников.

Близость сотрудников

Пункт подчеркивает важность включения каждого сотрудника в корпоративный диалог, не ограничиваясь только непосредственными подчиненными. Это означает, что эффективное общение в компании требует регулярного взаимодействия с сотрудниками всех уровней. Проведение корпоративных тренингов в рамках корпоративного обучения персонала и собраний с различными группами сотрудников помогает собирать ценную обратную связь, которая может быть использована для улучшения процессов и политик компании. Кроме того, такой подход способствует укреплению доверия и сотрудничества внутри коллектива, что является ключевым фактором для создания благоприятной рабочей атмосферы и повышения общей продуктивности.

Общайтесь в малых группах

Данный подпункт подчеркивает важность создания более тесной и личной атмосферы внутри крупных компаний. Общение в малых группах позволяет участникам чувствовать себя более комфортно и открыто высказываться, что способствует более глубокому пониманию и взаимодействию. Организация мероприятий для небольших групп обеспечивает возможность для каждого сотрудника быть замеченным и услышанным, что важно для выявления индивидуальных потребностей и укрепления командной работы. Такой подход не только улучшает внутреннее общение, но и способствует развитию корпоративной культуры, основанной на взаимопонимании и поддержке.

Любые попытки обмана или неправды легко обнаруживаются в тесном коллективе, что может подорвать доверие и сотрудничество внутри группы. Руководители, которые стремятся к открытому общению и готовы обсуждать сложные вопросы, создают атмосферу доверия и уважения, что способствует более эффективной и согласованной работе команды. Быть открытым к "неудобным вопросам" означает не избегать сложных тем и быть готовым к конструктивному диалогу, даже если это может вызвать временное напряжение или конфликт. Это ключевой элемент для построения прочных и доверительных отношений между руководителями и их сотрудниками.

"Лидеры должны быть видящими, открыто говорить о будущем и искренне отвечать на сложные вопросы," говорит Энн Малкахи, CEO Xerox. "Я инстинктивно знала, что в кризисные моменты необходимо иметь поддержку всех, говоря правду о проблемах, а не занимаясь корпоративной болтовней."

“Изменение правил игры” относится к необходимости адаптации лидеров к меняющимся обстоятельствам и потребностям их команд. Это может включать изменение традиционных методов управления и общения, чтобы создать более открытую и доверительную атмосферу.

Лидеры, стремящиеся к “близости”, должны быть доступными и открытыми для своих сотрудников, что позволяет последним высказывать свои мысли и идеи без страха критики. Это может потребовать от лидеров изменения их поведения или подходов к управлению, чтобы облегчить более открытый диалог.

Примером такого подхода являются руководители HPCL, которые используют неформальные встречи для общения со своими сотрудниками. Это позволяет сотрудникам чувствовать себя более комфортно и быть более откровенными, что способствует лучшему взаимопониманию и сотрудничеству внутри компании. Таким образом, изменение подхода к лидерству и общению может привести к более эффективной и инновационной рабочей среде.

“Будьте инициатором” призывает к активности и лидерству. “Доверие вызывает доверие” означает, что когда вы доверяете другим, они, в свою очередь, склонны доверять вам. Это создает позитивную обратную связь, которая укрепляет командные отношения. Последняя часть говорит о том, что для создания близких отношений в команде необходимо, чтобы кто-то сделал первый шаг. Обычно это роль лидера, который стремится к единству и сплоченности группы. Это утверждение подчеркивает роль лидера в формировании доверительной и открытой атмосферы в команде.

В Athenahealth, разработчике ПО для медучреждений, уникальный подход к доверию и вовлеченности сотрудников. Руководство стремится к тому, чтобы сотрудники были вовлечены в жизнь компании не меньше, чем топ-менеджмент. В 2007 году, когда акции компании были впервые предложены к продаже, руководители решили считать всех сотрудников инсайдерами, предоставив им доступ ко всей конфиденциальной информации, включая финансовую. Несмотря на риски, они остаются верны своей стратегии и не жалеют об этом. Для эффективного диалога необходимо участие обеих сторон. В отличие от односторонней корпоративной коммуникации, двусторонний диалог является живым процессом, в котором руководитель общается с командой, а не просто передает информацию. В таком общении люди делятся мнениями, задают вопросы и выражают свои чувства. Это способствует быстрой реакции на изменения рынка и снижает риск информационного перегруза.

Переход от односторонней к двусторонней связи

Для перехода от односторонней к двусторонней связи требуется новый подход к коммуникациям и участникам процесса. Важно стремиться к близости, несмотря на препятствия, такие как глобализация и многозадачность, которые могут создавать ощущение дистанции между коллегами.

Использование видеоконференций может помочь преодолеть эти барьеры, хотя и не заменит личного общения. Например, в Cisco разработали технологии TelePresence, позволяющие поддерживать связь с командой и клиентами, несмотря на расстояния.

Выбирая инструменты для корпоративного диалога, необходимо учитывать потребности сотрудников и стиль работы компании. Важно найти баланс между быстрым обменом сообщениями и глубокими обсуждениями, а также определить, какие сообщения стоит сохранять.

Корпоративные коммуникации должны быть интересными и мотивирующими, чтобы привлекать внимание сотрудников, привыкших к разнообразию контента в интернете. Руководитель, открывающий канал общения с командой, должен быть искренним и показывать свою настоящую личность.

В прошлом, когда деловые поездки были нечастыми и видеочаты отсутствовали, контакты с руководством были ограниченными, и сотрудники могли только догадываться о личности своего начальника. Нора Дензел, старший вице-президент Intuit Software, подчеркивает, что ситуация кардинально изменилась: "Теперь мои сотрудники знают меня, даже если мы лично не встречались. Мы поддерживаем связь через телефонные звонки и видеоконференции. Они быстро заметят, если блог будет вести кто-то другой, и потеряют интерес к его чтению."

Обеспечение возможности задавать вопросы

Фрагмент подчеркивает, что возможность задавать вопросы является ключевым аспектом внутреннего корпоративного общения. Это не только способствует прозрачности и открытости в организации, но и позволяет сотрудникам получать необходимую информацию для выполнения своих задач. Крис Хейз из Cenovus Energy Corporation утверждает, что создание каналов для вопросов и ответов помогает предотвратить недопонимание и ошибки, так как сотрудники могут получать разъяснения по любым вопросам напрямую от руководства.

Создание специальных форумов и организация регулярных встреч, где руководители отвечают на вопросы, демонстрирует приверженность компании к открытому диалогу и поддержанию двусторонней коммуникации. Это также позволяет сотрудникам чувствовать себя более вовлеченными в процессы принятия решений и развития компании, что может способствовать повышению их мотивации и лояльности.

Возвращение к реальному общению

Этот фрагмент поднимает вопрос о значении личного общения в эпоху цифровизации. Цифровые технологии, хотя и открывают новые горизонты для общения, могут также создавать барьеры, отвлекая сотрудников от работы и затрудняя корпоративное общение из-за перенасыщения информацией. Лора Кейв подчеркивает, что личное общение часто более эффективно, особенно когда коллеги находятся рядом. Это позволяет быстрее решать рабочие вопросы и уменьшает риск недопонимания.

Восстановление непосредственного диалога

В то время как цифровые инструменты предлагают удобные пути коммуникации, они также могут стать препятствием для эффективного корпоративного обмена мнениями, отвлекая сотрудников разнообразным контентом в интернете. Лора Кейв, эксперт по корпоративным коммуникациям, указывает на проблему перегрузки информационными каналами, которая может привести к задержкам в ответах на запросы. Она советует, что если возможно, лучше решать рабочие вопросы через личное общение, особенно если коллеги находятся в одном здании, чтобы ускорить процесс и уменьшить вероятность ошибок.

Вовлеченность и творчество

Идеальный диалог предоставляет участникам равные возможности для выражения своих идей и мнений, ведения дискуссий и даже критики внутри корпоративной культуры. Сотрудники всех уровней могут участвовать в создании информационных материалов о компании и неофициально представлять ее бренд в социальных сетях, привлекая к разговору широкую аудиторию. Это способствует повышению мотивации, стимулированию инноваций и креативности, а также положительно влияет на репутацию компании.

В King Arthur Flour, компании из Вермонта, занимающейся поставками выпечки и ингредиентов для кулинарии, существует уникальная практика вовлечения сотрудников в корпоративный диалог. Они издают еженедельный информационный бюллетень "Столовая ложка", который публикуется на сайте компании. Любой сотрудник может разместить статью или фотографию, связанную с работой или личными достижениями. В бюллетене также есть раздел объявлений для продажи продукции собственного производства. Генеральный директор компании еженедельно благодарит авторов за их вклад и делится своим мнением по обсуждаемым темам.

Предоставление голоса каждому сотруднику усиливает корпоративный диалог и способствует росту количества создаваемого контента. Это ведет к увеличению тем для обсуждения и необходимости в платформе для обмена идеями и историями, важными для жизни компании.

Создание творческой атмосферы

Формирование инновационной и творческой среды в организации может быть успешно достигнуто через внедрение элементов игры и соревнования. В качестве яркого примера такого подхода можно привести мероприятие, проведенное сетью ресторанов Ruby Tuesday в 2008 году, которое получило название “Чемпион бренда”. Этот конкурс был направлен на стимулирование креативности среди сотрудников и привлек внимание не только более чем 46 тысяч работников из различных уголков Соединенных Штатов, но и их родственников.

Участники представили широкий спектр творческих работ, включая детские рисунки и видеоролики, размещенные на платформе YouTube, что стало отражением мощного потенциала коллективного творчества. Такое разнообразие форм и содержания подчеркнуло, что каждый сотрудник и член их семьи может внести свой уникальный вклад в развитие бренда.

Победители конкурса были отмечены наградами, а их работы получили широкую огласку, будучи использованы в качестве основы для рекламных и информационных кампаний компании. Это не только способствовало укреплению корпоративной культуры, но и значительно улучшило общение с внешней аудиторией. Кимберли Грант, исполнительный вице-президент Ruby Tuesday, отметила, что такие мероприятия являются ключевым элементом в создании единой и сильной команды, способной эффективно взаимодействовать как внутри компании, так и за её пределами.

Инсайдерский маркетинг представляет собой эффективный и экономичный способ продвижения товаров и услуг, вовлекая в процесс всех сотрудников. В General Motors проводились тренинги, на которых сотрудники знакомились с продукцией, чтобы затем делиться информацией в своих социальных кругах. Это позволяло им вести непринужденные беседы и повышать осведомленность о бренде.

Включение сотрудников в корпоративный диалог укрепляет их уверенность в выступлениях перед аудиторией и получает поддержку руководства. Дэвид Лю, гендиректор XO Group, внедрил практику, при которой сотрудники могут поделиться своим опытом в блоге компании, что помогает сохранять связь между коллегами в различных филиалах и городах, а также дает руководству возможность узнать о рабочих процессах из первых рук. Это не только привлекает внимание к персоналу, но и способствует обмену знаниями и опытом внутри компании.

Руководство должно избегать чрезмерного контроля над корпоративными коммуникациями и не навязывать жесткие правила. К примеру, в компании EMC при создании сети EMC-ONE возник вопрос о цензуре публикаций. Был даже сформирован комитет для управления сетью. Однако со временем стало ясно, что сотрудники способны самостоятельно формировать правила, делая сеть полезной без необходимости в цензуре, и комитет был распущен.

Целенаправленность является ключевым элементом для эффективного ведения и достижения результатов в корпоративном диалоге. Даже обсуждая повседневные вопросы, участники диалога следуют определенной цели и стратегии, соответствующей корпоративным целям, что придает диалогу стратегическую значимость и создает добавочную стоимость.

Перед началом нового диалога важно проанализировать текущее состояние внутренних коммуникаций. Например, в GM после анализа в 2008 году было решено сократить количество коммуникационных каналов и оптимизировать частоту создания контента, чтобы избежать информационного перегруза.

Необходимо также определить ключевые направления диалога, соответствующие приоритетам компании. В Exelon после смены руководства группы по внутренней коммуникации была изменена стратегия, и теперь вся коммуникационная деятельность строится в соответствии с целями компании, сфокусированными на трех основных блоках: связи с руководством, стратегии и деловой хватке, а также рабочем месте и культуре.

По мере роста компании важно расширять и углублять диалог, чтобы сотрудники были осведомлены не только о своей работе, но и о целях компании, ее продуктах и инновациях. В McKesson была внедрена практика регулярных совещаний с топ-менеджментом, на которых каждый сотрудник может узнать о текущих и планируемых событиях в компании.

10 лучших мыслей из книги

1. Эффективность работы и преимущества компаний теперь определяются не столько исполнительностью сотрудников, сколько их заинтересованностью, творческим подходом и возможностями.
2. Устаревшая модель однонаправленной корпоративной коммуникации уступает место новому принципу — взаимодействию на равных, где каждый сотрудник может высказать свою точку зрения.
3. Четырехкомпонентная модель корпоративного общения включает **близость, двусторонний обмен, активное участие и целеустремленность, обеспечивая эффективный диалог и достижение желаемых результатов.
4. Сокращение дистанции в корпоративном общении позволяет лучше понять и услышать каждого сотрудника, независимо от его положения в иерархии компании.
5. Руководители, ориентированные на двустороннее общение, ставят в приоритет открытость и честность в общении с сотрудниками, способствуя формированию доверительных отношений.
6. Динамичный корпоративный диалог предполагает активное участие обеих сторон, обмен мнениями и впечатлениями, что способствует оперативному реагированию на изменения рынка.
7. Новый подход к корпоративному диалогу требует личного общения и выбора подходящих инструментов и методов, соответствующих корпоративной культуре и сотрудникам.
8. Вовлечение каждого сотрудника в создание корпоративных материалов и обсуждение бренда компании повышает мотивацию и способствует инновациям.
9. Целеустремленный корпоративный диалог придает стратегическую значимость общению и способствует созданию дополнительной ценности.
10. Планируя корпоративное общение, важно анализировать прошлые коммуникации, определять ключевые направления, расширять знания сотрудников и стимулировать их к взаимодействию и развитию внутреннего бренда.