Способы удержания и привлечения кадров рабочих специальностей

Сегодня рынок труда всё больше нуждается в специалистах, которые будут искать толковых сотрудников рабочих профессий. Найти такие «рабочие руки» достаточно сложно, так как возникают проблемы в подборе тех, кто готов учиться или проходить переобучение. Плюсом добавляется демографическая ситуация и жёсткая конкуренция с другими компаниями за людей на рынке труда. Здесь важно понять, что, прежде всего, хотят получать люди от работы. Существуют разные способы привлечения и вовлечения в работу сотрудников рабочих специальностей. У каждого из способов есть достоинства и недостатки.

Что важно для людей получать от работы

Для каждого работника существуют определённые критерии в процессе подбора профессии. Сервисы «Работа.Ру» и «СберПодбор» провели исследование-опрос среди тех, кто ищет работу, о том, по каким критериям они подбирают себе место работы. Среди данных параметров опрошенные выделили:

• гибкий график работы;
• удобное расположение места работы;
• адекватное и лояльное руководство;
• наличие льгот и бонусных поощрений;
• возможность профессионального развития и карьерного роста.

Последний пункт является наиболее востребованным среди работников. Его выбрало 32% опрошенных. Однако большинство работодателей до сих пор считают, что для большинства работников не важно их дальнейшее развитие. Они считают, что работники приходят только для того, чтобы отработать от «звонка до звонка» и никакое профессиональное развитие для них не имеет значение. Такое представление ситуации руководителями компаний отрицательно сказывается на развитии сотрудников и приводит к текучести кадров. Профессиональное развитие играет одну из ключевых ролей в достижении успеха организации и её конкурентных преимуществ

Дальнейшее развитие и профессиональный рост особенно важен для молодого поколения. Сегодня компании ведут настоящую борьбу за молодёжь для того, чтобы устроить их на рабочую специальность – на «синего воротничка». Компании привлекают студентов и школьников к рабочим профессиям, проводя беседы в школах и вузах. Разрабатываются специальные кейсы для привлечения синих воротничков. В гонку за ними также включаются и европейские организации. Зная менталитет и трудолюбие россиян, компании из Европы готовы быстро обучить российского сотрудника профессиональным навыкам и своему языку, а затем переманить его работать за рубеж.

Согласно исследованиям hh.ru, усилиями специалистов кадровых служб 45% руководителей компаний убеждены, что в 2024 году необходимо увеличить бюджет на корпоративные тренинги, обучение, развитие и переквалификацию сотрудников. Данный показатель вырос на 29%, по сравнению с 2023 годом. Заказать бизнес тренинг возможно в каталоге ManGo! Games.

На данный момент многие компании показывают на своём примере, как они пересмотрели свои подходы к развитию, адаптации и обучению своих сотрудников. Благодаря введённым новшествам, данным организациям удалось сократить текучесть кадров, а также улучшить показатели кадрового резерва и вовлечённости в рабочий процесс работников. Такие организации нашли правильный подход и инструменты для профессионального развития.

Роль наставничества в удержании кадров

Большая часть HR-команд при подборе синих воротничков ориентируются на навыки специалиста. Это связано с тем, что у компаний есть беспокойство в том справится ли человек без опыта на данной должности. Поэтому основной целью менеджеров по подбору персонала является найти того, кто справится, обучить его и быстрее поставить к станку, а затем всеми силами пытаться удержать. Одним из самых старых методов обучения сотрудников является система наставничества. Она применяется в большей части компаний, однако многие организации подходят к данному вопросу только с формальной точки зрения, не уделяя данному вопросу должного внимания. Наставничество – это один из видов работы с сотрудниками. Это одна из наиболее эффективных форм профессиональной подготовки и адаптации сотрудников. Во время наставничества работник выполняет профессиональные функции под наблюдением опытного специалиста. Наставника отбирают и обучают навыкам обучения. От сотрудника берётся на регулярной основе обратная связь.

Тщательный подход к процедуре наставничества использовала компания «Атом Минералс» из Свердловской области. На одном из производств данной компании кадровые специалисты столкнулись с высокой текучестью персонала на испытательном сроке в 2021-2022 годах. Специалисты с трудом привлекались, а затем, проработав несколько месяцев, покидали место работы. Менеджеры по персоналу провели исследование и опрос среди сотрудников. В результате опроса выявлено, что работники не удовлетворены зарплатой и условиями труда. Тогда команда HR-специалистов провела аттестацию персонала, в редакции которой было выявлено, кто из работников, какими навыками обладает. Проведённая аттестация помогла решить компании две важных проблемы:

1. Усовершенствована система грейдирования, которая предполагает гармонизацию окладов работников. Оценивалась конкретно квалификация сотрудника, а не его должность. По результатам аттестации введена новая система мотивации, которая была прозрачна и понятна сотрудникам. Сотрудники разделялись по грейдам на основании их ценности для организации. Работникам стало понятно, что они могут повысить свой грейд, благодаря обучению и профессиональному развитию.
2. Выделены потенциальные наставники. При этом HR-специалистами не навязывалась определенная программа наставничества. Специалисты-наставники самостоятельно, основываясь на своём опыте, составляли программу обучения.

В итоге кадровые менеджеры использовали индивидуальный подход к сотрудникам и показали своё доверие, что особенно важно для работников. Также компанией «Атом Минералс» было принято другое нестандартное решение. В 2023 году данная организация заключило соглашение со своим прямым конкурентом о том, чтобы наставники «Атом Минералс» имели возможность посещать эту организацию для обучения их сотрудников, а также для получения новых навыков от сотрудников компании-конкурента. В итоге, кадровым специалистам удалось сократить текучесть персонала на испытательном сроке до 0%. Теперь перед компанией стоит цель сокращения общей текучки сотрудников. Данную цель можно достичь с помощью введения особой корпоративной культуры и через профессиональные сообщества, что позволило бы показать работникам возможность их карьерного роста и профессионального развития.

Создание профессиональных сообществ для привлечения молодых специалистов

Другой проблемой, с которой сталкиваются организации, помимо текучки сотрудников, является вовлеченность молодых специалистов в процесс работы. Молодёжь не готова прикладывать усердия и выполнять что-то сверх нормы, так как:

1. Часто линейные руководители недовольны работой молодых специалистов из-за убеждённости что сегодня пошла «не та» молодёжь.
2. Организация, в которой трудится молодой специалист, недостаточно привлекательна, так как она не имеет престижную репутацию. Не у многих молодых специалистов есть желание всю жизнь проработать за станком на заводе.
3. Отсутствуют перспективы развития. Молодые специалисты не понимают, как они будут развиваться профессионально.

Компании «ЕвроХим» удалось решить эти проблемы с помощью создания специального сообщества молодёжи. Данное сообщество разработало программу поддержки и развития молодых сотрудников. В сообщество входили старшие, которые помогали на старте новым сотрудникам. Старшие сотрудники посещали Вузы и школы для поиска молодых специалистов. Также была создана платформа развития лидера. На ней молодые кадры могли продвигать свои идеи развития и карьерного роста. Организован форум молодых специалистов. На форуме продвигались долгосрочные проекты, демонстрировалось продвижение по карьерной лестнице победы на производстве. Сегодня в программу развития молодёжи «ЕвроХим» входит обязательное повышение уровня квалификации молодых кадров, а также дана оценка результатов их работы. Каждый молодой специалист может испытать себя в роли наставника. Данный проект «ЕвроХим» имел успех благодаря тому, что его презентовали именно молодые специалисты, а не руководители или кадровые менеджеры.

Также специалисты по кадрам должны помнить о том, что удерживать и поддерживать важно не только молодых специалистов, но и тех, кто много лет трудится на предприятии. Необходимо также стимулировать их развитие. В противном случае, работники утратят интерес к работе.

Карьерная консультация кадров

Согласно проведённым опросам сотрудников и исследованиям, основным слабым местом компаний является возможность карьерного роста. У большинства компаний отсутствует какая-либо разработанная система планирования карьерного роста сотрудников. Поэтому у работников отсутствует представление, куда можно зайти и узнать о своих будущих перспективах. Кроме того, многие сотрудники не могут рационально оценить свои навыки. Им непонятно сколько надо проработать, чтобы занять определённую должность. В данном случае особую роль играет отдел развития персонала, который должен разработать определённую систему коммуникаций. Компания JTI решила данные вопросы следующим образом:

1. Работникам представлены имеющиеся инструменты развития сотрудников с помощью разных каналов. Рассказаны реальные истории карьерного роста обычных рабочих, показаны видеоролики, в которых рассказывается об отделах компании о том, какой вклад вносят разные сотрудники в развитие организации.
2. Создана библиотека треков сотрудников о их карьерном развитии, которая пополняется на регулярной основе. Карьерные треки покажут разные пути развития. С помощью них возможно удержать работающих сотрудников и привлечь новых. Благодаря карьерным трекам сотрудник, устраиваясь на работу узнает возможный сценарий развития. Он понимает, что ему требуется сделать, чтобы развиваться по карьерной лестнице.
3. Сотрудниками HR-отдела представлена интерактивная карта переходов. В ней наглядно продемонстрированы все функциональные переходы работников за последние три года. Данная карта наглядно показывает, что горизонтальные переходы сотрудников такие же интересные, как и вертикальные.

Наглядное представление о профессиональном росте и развитии даёт отличную мотивацию, а также удерживает сотрудников. После внедрения теоретической части, важно разработать практическую. Некоторые компании создают вебинары на тему построения карьеры, создают карьерные треки или организуют игры на командообразование. Другие организации, в том числе и JTI, создают карьерные навигаторы, которые собой систематизированное описание путей карьерного роста и развития. Проводятся неформальные встречи руководителей и сотрудников, на которых руководящий состав рассказывает о своём направлении, о специалистах, в которых нуждается отдел, а также представляются компетенции и навыки, которые могут получить работники в данном отделе. Также компаниями проводятся специальные карьерные консультации. Они проводятся квалифицированными тренерами. В итоге формируется прозрачная система карьерного роста и требований к сот

Отдел по развитию персонала в компании JTI создал три вида консультаций по карьерному развитию:

1. Консультации, которые помогут дать оценку собственным профессиональным навыкам. Этот вид создан для тех работников, у которых отсутствует понимание того, в каком направлении им двигаться.
2. Консультации для тех сотрудников, которые знают профессиональное направление для своего развития, но не понимают, какие навыки им для этого необходимы. Устанавливаются единые стандарты и правила для карьерного развития.
3. Консультации для тех работников, у которых есть желание пройти тестирование и интервью с консультантом, а затем получить от консультации обратную связь.

По представленным выше кейсам понятно, что существуют разные способы вовлечения сотрудников рабочих профессий. Универсального и самого лучшего способа нет, однако есть шанс для получения отличного результата. Профессиональные консультации позволяют расширить карьерные горизонты и обозначат пути развития как по вертикальной линии, так и в горизонтальном направлении. Благодаря этому, значительно облегчается поиск внутренних сотрудников, снижается текучесть кадров, увеличивается показатель профессиональной вовлечённости кадров в рабочий процесс.