Почему классическая ротация менеджера устарела, и почему важен конвейер руководителей

Он рассказал, что согласно результатам опроса, проведенного компанией Garther в конце 2023 года, среди 500 директоров по рабочему персоналу из 40 европейских стран, только один из пяти опрошенных согласен с утверждением, что его фирма может похвастаться эффективной системой отбора кандидатов на руководящие позиции. Что же касается подчиненных, они согласны с мнением начальства: половина специалистов считает, что их начальник не имеет достаточно навыков для того, чтобы вести компанию к успеху и выполнять функции лидера.

Важно! Алексей Клочков рассказал, что, по его наблюдениям, редко бывает так, что подчиненные уважительно относятся к руководящим лицам и доверяют их решениям. По его мнению, причина этому тот факт, что русским людям свойственен анархизм и нежелание подчиняться авторитетам. Здесь я бы с ним не согласился, ведь смотреть нужно глубже: во многих компаниях ротация кадров, которая включает в себя подготовку на руководящие посты кадрового резерва, не отвечает требованиям бизнеса в условиях санкций и, как следствие, экономической нестабильности.

Почему морально устарела классическая ротация менеджеров?

Нельзя не сказать и о том, что начальниками становятся по стажу и выслуге. Как результат, этот пост занимают люди зрелого возраста, испытывающие дискомфорт, когда им бросается вызов, связанный с активной цифровизацией и внедрением в повседневную работу искусственного интеллекта. К тому же им трудно находить подход к молодым подчиненным из-за разных взглядов на житейские и рабочие вопросы у поколений.

Кроме того, нередко занимают руководящие посты люди, которые имеют черты лидера, но являются экспертами в определенных, чаще всего, в узких областях. При этом для успешного управления подчиненными и контролем за рабочими процессами требуется широкий кругозор и понимание разнообразных рабочих аспектов.

А также важно учитывать тот факт, что легче занять руководящую должность человеку, преуспевшему в дипломатии, умеющему выстраивать нетворкинг, и имеющему связи со стейкхолдерами. Даже обычные имитаторы бурной деятельности могут стать начальниками. Однако перечисленные таланты, конечно, помогут закрепиться на новой должности, но не помогут руководить коллективом так, чтобы он добился успеха. Ведь «лучшие» и «многообещающие» выбираются на основе достижений прошлого, однако, им приходится сталкиваться с вызовами будущего, то есть активно демонстрировать навыки, которые им не требовались для прошлых побед.

Внимание! Еще одна проблема в том, что многие фирмы верят в то, что в других организациях кадры лучше, в том числе эффективнее менеджеры извне. Однако именно налаженная коммуникация, проверенные временем деловые связи, знакомство с негласными правилами коллектива, понимание всех внутренних процессов и поддержка команды помогают начальнику-новичку проявить себя и закрепиться в фирме.

Нельзя не учитывать и тот факт, что, соглашаясь на должность, многие фирмы идут на поводу у тщеславия. Они не понимают, что именно их ждет, не осознают свое несоответствие желаемой должности. Как доказательство этого утверждения, Gather приводит печальную статистику: 2/3 работающих граждан мечтают занять руководящую должность, но после ее получения каждый пятый жалеет об этом.

Можно ли изменить ситуацию к лучшему?

Многие опытные начальники скептически относятся к фразе «конвейер руководства». По их мнению, нет смысла в трате ресурсов на подготовку кадров для последующей отдачи их конкурентам. Так что вот несколько советов, которые помогут создать кадровый резерв, способный остаться на рабочих местах в кризис и не повестись на выгодные предложения конкурентов:

1. Можно попробовать предложить своим подчиненным стать самовыдвиженцами, но при этом сохранить у своих помощников право предлагать перспективных кандидатов. Это даст каждому сотруднику больше шансов быть замеченным. При этом следует учитывать от факт, что каждый потенциальный руководитель должен верить в то, что он справится с этой должностью, и она полностью соответствует его жизненным потребностям и карьерным задачам. Ведь если у потенциального лидера имеется достаточно храбрости для того, чтобы заявить о себе, ему хватит стойкости, чтобы успешно адаптироваться на новой должности. Руководящему лицу важно «продать» эту идею своим помощникам, чтобы самовыдвиженцы не терпели насмешки внутри коллектива и не теряли веру в себя.
2. Кроме того, важно пересмотреть процесс отбора в кадровый резерв или на руководящую должность. Необходимо, чтобы отбор был объективным и уникальным для каждой организации. При отборе следует учитывать не только мнение своих помощников, но и рядовых сотрудников. А также надо сформулировать модель лидерских компетенций и определить качества, которые хотелось бы видеть руководителе. Как вариант, можно предложить кандидатам написать эссе на тему: «Обладаю ли я лидерскими качествами, и как именно они проявляются в процессе работы». А также важно давать подробную обратную связь по отклоненным заявкам, чтобы специалист составил полезный план развития профессиональных и личностных качеств. Это поможет ему эффективнее работать и, как результат, стать конкурентноспособным кандидатом на руководящую должность.
3. Кроме того, немаловажно смотреть за пределы резюме и заполненных кандидатами на должность анкет. Ведь они упрощают задачу оценки прошлых достижений, но не позволяют раскрыть потенциал приславшего их человека. Дело в том, что грамотный кандидат умеет сказать то, что хотелось бы услышать руководству. Так что оптимальный вариант – не только использовать информацию из анкет, но и проводить психологические тесты. Ведь тесты позволят изучить не только компетенции, но и характер кандидата. Такие тесты могут включать в себя эссе, позволяющие выявить такие качества как эмпатия, самоконтроль, ответственность и так далее. Могут они и рассказать об увлечениях соискателя. Еще один лайфхак – будущих лидеров следует активно искать в подразделениях, в которых проведенные опросы показывают, что большинство сотрудников вовлечены в работу. Ведь амбиции являются внешним и наносным фактором, а внутреннюю мотивацию человек сохраняет на любой занимаемой должности.
4. Будущих глав компании важно готовить к сложным рабочим аспектам. Ведь, конечно, можно обучить «механике», и перспективные подчиненные смогут оценить результаты работы коллектива по регламентам, проводить регулярные планерки и составлять интересные презентации, но на курсах развития лидерских качеств важно сделать акцент на более сложных аспектах работы, с которыми придется столкнуться начинающему руководителю. В такие аспекты входит организация контроля удаленной работы без микроменеджмента, способы ответа на вопросы, ответ на которые неизвестен, особенности конструктивной и действительно полезной обратной связи, изучение нюансов, которыми следует руководствоваться, выбирая приоритеты в дедлайн, помощь сотрудникам, переживающим трудный жизненный период, и сохранение своего профессионализма, если пришлось столкнуться с аналогичной проблемой.

А также стоит сказать о том, что Skyeng, по результатам проведения опроса для выявления лояльности и вовлеченности в работу коллектива, разработала базу лучших практик. В ней главы компании рассказывают об используемых техниках менеджмента и особенностях поддержания дружеской атмосферы в коллективе. Подобная база в дальнейшем может быть использована на курсах по обучению их преемников.

Важно! Даже использование этой базы будет неэффективным, если стигматизировать неудачу. Конечно, придется столкнуться с тем, что при обучении на программах подготовки лидеров потенциальные руководители могут осознать, что эта должность им не подходит. В такой ситуации не стоит осуждать их за «трату ресурсов» и провал. Лучше обернуть эту ситуацию им на пользу. Например, можно предложить написать эссе на тему, чем роль начальника отличается от ожиданий, что в этой должности является самым трудным, есть ли желание развивать необходимые навыки или интереснее углубление экспертизы.

Кроме того, у человека, который проходит переподготовку или тренинг для руководителей, должна быть возможность возвращения на прежнюю должность и сохранения зарплаты. Должно сохраниться у него и право на подачу повторной заявки на конкурс. Ведь тогда компания получит неочевидную выгоду: побывав на должности руководителя, сотрудник поймет, что это труднее, чем может показаться со стороны. Как результат, он станет с пониманием относиться к руководителям, берущим на себя немалую ответственность, вопреки возможным трудностям.

Что касается талантливых специалистов, важно подталкивать их к выходу из зоны комфорта. Для этого необязательно ждать, когда появится вакансия руководителя, и будет начат конкурсный отбор. Ведь есть другие способы дать сотрудникам шанс проявить себя. Например, можно запустить проект, который пока еще не готов, и поддерживать талантливых сотрудников, даже если они совершат ошибку. Это поможет им научиться новому и сделать шаг к познанию себя.

Как подтверждение эффективности этого метода, стоит упомянуть тот факт, что ПАО «Т Плюс» было выяснено в ходе опроса вовлеченности, что причина оттока перспективных специалистов из организаций – длинная в энергетике карьерная лестница, приводящая к тому, что людям приходится долго ждать шанса проявить себя. Так что ПАО «Т Плюс» старается поощрять молодых специалистов принимать участие в проектах, созданных Минэнерго, и регулярно проводит питчинги различных социальных проектов, на которые сотрудники получают финансирование в случае успешной защиты.

Внимание! Действующих руководителей важно обучать быть коучами и наставниками. Ведь они должны понимать, что на пути к карьере мечты они должны вырастить хотя бы пять преемников. А для успешного раскрытия потенциала преемников им будет полезно знакомство с искусством коучинга, которое не дается людям при рождении. Так что важно обучить действующих руководителей не только навыкам наставничества, но и делегированию. Это позволит им не бояться пробовать предлагать подчиненным руководящие роли и уметь находить к ним подход при обучении.

Именно поэтому пивоваренной компанией «Балтика» был запущен проект «Встречи с начальниками без галстуков». На такие встречи приглашаются сотрудники, которые продемонстрировали отличные результаты на рабочем месте, и потому заслужили уважение своих коллег, прислушивающихся к их мнению. При этом подобные встречи подразумевают обсуждение не только рабочего процесса, но и, например, хобби, литературные и кинематографические предпочтения и так далее.

А также важно пересмотреть отношение к сотрудникам-«бумерангам». Ведь бывает такая ситуация, что перспективный сотрудник ушел на руководящую должность в другую организацию, потому что ему не удалось найти себе применения на нынешнем рабочем месте. Конечно же, это вызывает у руководителя чувство обиды.

Однако в условиях нехватки талантливых кадров стоит попробовать иначе посмотреть на ситуацию. Ведь у человека появляется шанс получить опыт и навыки, которыми он не овладел бы в вашей компании. В результате он станет полезнее как специалист. Так что с сотрудниками-«звездами» следует попрощаться на позитивной ноте и найти возможность превратить их в «бумерангов». Например, можно вспомнить о них в случае появления в компании интересной руководящей вакансии.

Что касается HR-бренда, его рекомендуется развивать с акцентом «внутрь». Ведь неизбежна ситуация, когда перспективный специалист, добившийся успеха в рамках вашей организации, и не сомневающийся в собственных лидерских качествах, думает о том, в каком направлении ему двигаться дальше. При этом он при выборе своего дальнейшего пути часто ориентируется не на пенсионные программы, соцпакеты и не на зарплату выше рынка. Он предпочитает искать «работу мечты» – там, где он может проявить себя и тем самым повысить самооценку.

Так что следует стать компанией мечты не только для соискателей, но и для действующих сотрудников. Каждый ваш подчиненный должен видеть свое место в организации, понимать возможную карьерную траекторию и видеть разные варианты движения к цели. Важно, чтобы он воспринимал руководителя как престижного, опытного работодателя и мудрого человека, умеющего найти общий язык со всеми сотрудниками.

Важно! Каждая компания решает сама, как можно этого добиться. Одни пытаются создать комфортную рабочую среду, а другие запускают социально-ориентированные и экологические проекты. Оптимальный вариант – спросить подчиненных, что для них является важным. После этого и появятся интересные идеи.

Исследование Garter, о котором говорилось в начале статьи, показало, что недостаточно пересмотреть подходы к ротации потенциальных руководителей, чтобы решить все актуальные для компании проблемы. Ведь современным лидерам приходится испытывать колоссальные перегрузки, так как к ним предъявляются завышенные ожидания. Так что новые навыки им приходится приобретать на ходу.

Внимание! Какие бы решения не предлагались, они не смогут дать значимых улучшений, пока управление командой не перейдет в руки людей, которые для этого подходят и прошли «конвейер потенциальных руководителей». Так что действующим руководителям остается просто запустить такой конвейер.