Важность теории поколений в организации

Теория поколений Штрауса-Хау — это социологическая концепция, согласно которой каждое поколение людей обладает уникальными характеристиками, ценностями и поведенческими особенностями, исходящими из их социальной и исторической среды. Оригинальная теория была разработана в США и построена на особенностях жизни в этой стране. Зачастую она также применяется и для российских реалий. Однако, многие эксперты отмечают, что разница в культуре и менталитете между двумя странами настолько значительная, что использование теории Штрауса-Хау в разрезе исторического опыта России попросту неправильно.

Как родилась теория поколений

Теория поколений сформировалась в 90-е годы в США. Взрывная популярность теории была вызвана книгой американского писателя Уильяма Штрауса и экономиста Нила Хоува. В своей книге они рассказали американскую историю сквозь призму разработанной ими же концепции сменяющихся поколений. Они разделили всю историческую хронологию на двадцатилетние периоды и выделили набор доминирующих характеристик людей, которые были рождены в каждый из этих периодов. К примеру, они пришли к выводу, что американцы, рожденные с 1960-х по 1980-е годы (так называемое поколение X) больше всего ценит стабильность и стремится к долгосрочному планированию, в то время как для представителей поколения Y (рожденных с 1980-х по 2000-е годы) свойственна гибкость мышления и приоритет краткосрочных целей. Все дело в том, что жизнь поколения Y выпала на время главных технологических прорывов, которые, как предполагают Штраус и Хоув, и повлияли на их мировоззрение.

Различия между Россией и США

Есть ряд основных различий между российскими и американскими особенностями жизни, которые можно отметить.

Во-первых, это картина мира старшего поколения. Мало кто не согласится, что Россия имеет поистине уникальный исторический контекст: распад СССР, крах десятилетиями доминирующей картины мира, резкая смена экономического уклада — все эти факторы накладывают отпечаток на восприятии реальности значительной части населения и формируют так называемый «культурный код» нации.

Во-вторых, доминирование коллективистской корпоративной культуры и системы построения отношений между людьми. К примеру, в США, где была придумана теория, людям в большей степени свойственен дух индивидуализма — стремление к реализации личных интересов. Именно по этой причине американским сотрудникам присущ высокий уровень мобильности: они постоянно колесят по стране в поисках более выгодных и комфортных условий для работы и жизни. Российские сотрудники, ориентированные на коллективизм — попытку удовлетворить в первую очередь интересы всего общества, а уже потом свои, — меняют место жительства (и, соответственно, работы), значительно реже. Как правило, их удерживают сформированные дружеские и приятельские отношения с людьми, родственные связи и прочие человеческие факторы, не имеющие такого значения для американцев.

Третья причина — применяемые в каждой из стран HR-практики. Американские компании практикуют систему ротации кадров, при которой сотрудников для определенных корпоративных целей периодически направляют работать в другую страну. Такой подход не распространен в российских компаниях, а значит люди не особо психологически и финансово адаптированы к частой смене локаций.

Основные ошибки компаний

При помощи нескольких примеров рассмотрим несколько типовых ошибок, совершаемых в попытках построить отношения с разными поколениями сотрудников.

Первый пример. Компания предоставляет дополнительные дни к отпуску для молодежи, а сотрудникам постарше — полис ДМС с дополнительными льготами.

В чем заключается проблема. Не всем «возрастным» сотрудникам нужен полис ДМС, многие из них хотели бы воспользовтаься дополнительным отпуском, но не имеют подобной возможности и считают это несправедливым отношением и даже дискриминацией по отношению к их возрастной группе. С другой стороны, значительная часть молодых сотрудников с головой погружены в работы и для них не так актуален расширенный отпуск, в то время как здоровье с учетом их интенсивной работы — это более ценная для них вещь, следовательно, расширенный ДМС мог бы стать для многих из них более полезным бонусом.

Как исправить ситуацию. Сформировать так называемый «льготный буфет», в котором сотрудники любого возраста и стажа смогут выбирать комплекты льгот, которые наиболее актуальны конкретно для них. В этот «буфет» также может входить возможность бесплатного прохожедния делового тренинга.

Второй пример. Из-за проводимой компанией политики разные возрастные группы сотрудников имеют разные возможности карьерного роста. Частым примером такой политики может быть ситуация, когда молодые сотрудники включаются в кадровый резерв, в то время как сотрудники старшего поколения игнорируются. Проблема при таком подходе состоит в том, что возрастные сотрудники чувствуют обделенность. Исправить это можно, если формировать отношений к сотрудникам не только на основе возраста, но и профессиональных и личных качеств, и пытаться найти для каждого из них подходящие им роли — например, роль наставников для молодых сотрудников будет выглядеть подходящим решением для многих работников с большим стажем.

Третий пример. Компания предоставляет сотрудникам старших поколений возможность расширения своих навыков, а молодым — амбициозные бизнес-проекты и динамичную карьерную траекторию. Разные возможности для разных возрастных групп также является проблемой, поскольку в таком случае не учитываются индивидуальные желания и способности людей. Хорошей альтернативой было бы делать работникам предложения, учитывая их собственные запросы по желаемому карьерному росту и квалификации.

Четвертый пример. В определенной компании внедрили внутреннюю валюту, при помощи которой можно покупать фирменную продукцию, курсы по повышению квалификации, билеты на развлекательные мероприятия и прочие корпоративные бонусы. Валюта выдается сотрудникам за определенные достижения и повышенные рабочие показатели.

В чем заключается проблема. Проблема возникла, когда выяснилось, что молодежь и возрастные сотрудники разделились во мнении относительно нововведения: первые восприняли его на ура, а вторые отнеслись крайне негативно, поскольку решили, подобным образом руководство пытается заменить традиционные виды мотивирования (например, премии и надбавку к заработной плате), хотя это не соответствовало реальной мотивации компании.

Как исправить ситуацию. Докладывать работникам обо всех возможностях новой программы и обозначать ее роль в корпоративной структуре.

Пятый пример. Менеджмент одной крупной организации посчитал, что для возрастных работников самым важным факторов является стабильность, а для молодых — возможность участия в амбициозных проектах повышенной сложности. Это привело к тому, что эйчары создали «молодежные кружки», членов которых привлекались к интересным бизнес-задачам, а сотрудникам в возрасте были предложены расширенные наборы социальных льгот.

В чем заключается проблема. Год спустя выяснилось, что вовлеченность старшего персонала сильно снизилась, так как оказалось, что они почувствовали себя «брошенными». Ситуация была исправлена, когда их стали привлекать к молодежным проектам в качестве наставников.

Действительно важные факторы

Можно отметить несколько факторов, на которые стоит обратить внимание любому руководителю.

1. Территориальный фактор. Крупный мегаполис дает большой выбор работодателей, а значит, сотрудник намного чаще задумывается о смене места работы, чем в случае небольшого города с малым количеством компаний или одним градообразующим предприятием.

Провинциальная молодежь зачастую стремится переехать в более крупный город, и поэтому смотрит на текущее место работы как на инструмент получения полезного профессионального опыта.

2. Образование. Высшее образование обычно означает повышенный навык критического мышления, широкий кругозор и расширенные возможности в выборе работодателя. Следовательно, стратегии удержания сотрудников с высшим образованием отличаются от стратегий удержания всех остальных сотрудников.

Высококвалифицированному персоналу может быть важнее иметь возможность участвовать в увлекательных бизнес-проектах и с их помощью самореализовываться, в то время как сотрудникам с низкой квалификацией — достаточно высокая зарплата и хороший социальный пакет.

3. Опыт работы в различных корпоративных культурах. Проводя собеседования с опытным специалистом, нужно держать в уме, в какой корпоративной культуре он прежде работал. Например, в авторитарной культуре все решения обычно принимает руководитель, в демократической от сотрудника требуют инициативности.

Теория Инглхарта как альтернатива теории поколений

Теория поколений — не единственный способ объяснить причину сдвигов культурной парадигмы. Существует также теория Рональда Инглхарта, которая представляет собой карту культурных ценностей, отражающую то, каким образом со временем меняются ценностные ориентиры и их зависимость от конкретной страны. В отличие от теории Штрауса-Хуа, сосредоточенной на временном факторе, теория Инглхарта делает акцент на территориальные различия. Такой подход отличается более комплексным и глубоким анализом, учитывающим куда большее количество факторов.

Тем не менее, и в этом случае существуют нюансы. Например, Россия Инглхартом рассматривается как единое целое, в то время как нам известно, что Россия — это огромная и при этом многонациональная страна, имеющая различные ценностные ориентиры и культурные традиции во всех ее областях. Подобный «мультикультурализм» очевидно накладывает отпечаток в том числе на экономическое устройство страны. В качестве примера такого влияния можно отметить внедрение исламского банкинга в части регионов России.

Теория поколений способна прояснить глобальные тенденции и стать фундаментов для построения взаимоотношений с сотрудниками разных возрастных групп. Именно поэтому мировые бренды активно применяют наработки Штрауса и Хау в своих маркетинговых кампаниях и корпоративной культуре (например, при организации тренинга на сплочение коллектива). Однако, в случае со стратегией небольшой локальной фирмы, появляется огромное количество намного более значимых факторов, не играющих серьезной роли в крупных корпорациях. Поколенческую теорию можно использовать как один из объяснительных инструментов, но не стоит придавать ей слишком большого значения.