Ведение бизнеса в эпоху перемен

Основы управления бизнесом в переходный период

Представьте себе огромную фабрику, по которой круглосуточно снуют в разных направлениях роботы, выполняя всю механическую часть производственных задач. Звучит футуристично. Однако все говорит о том, что когда-нибудь мы это увидим. В таком случае, что же будут делать люди на этой фабрике в будущем? Ответ прост: они будут управлять.

В этой статье мы рассмотрим важнейшую роль менеджеров в компаниях, чей бизнес проходит через этап полной реорганизации специфики деятельности в соответствии с новым способом работы. Возьмем, к примеру, завод по сборке электроники, который недавно принял команду «роботов на полный рабочий день». Эти новые железные сотрудники призваны освободить людей от рутины и освободить время для творческой работы. Однако от сотрудников требуются и новые навыки, такие как управление машинами и их обслуживание.

Отсюда первая трудность: не все сотрудники воспримут изменения положительно, поскольку процесс переобучения длительный и трудоемкий. Просто объявить им об изменениях недостаточно. Руководители должны быть активными проводниками, направляющими и поддерживающими свои команды в процессе перехода. К счастью, эксперты трех ведущих бизнес-школ дают ценные советы на этот счет.

Итак, первый шаг в этом деле – четкая коммуникация. Открыто и честно расскажите обо всех изменениях, их причинах и преимуществах: как для компании, так и для самих работников. Диалог на этом этапе крайне важен.

Целевое обучение персонала становится шагом номер два. Инвестиции в программы развития – главный и, по большому счету, единственный инструмент адаптации к новым технологиям. Конечно, это требует дополнительных затрат. Но если вы всерьез намерены осуществить переход, они просто необходимы. Организуйте семинары и онлайн-курсы, а также взаимное обучение сотрудников фирмы.

Третий шаг – построение командной работы. Руководитель обязан создать для людей благоприятную среду, в которой каждый чувствует свою значимость и понимает: здесь меня ценят и слышат. Всегда поощряйте сотрудничество. Обмен знаниями внутри команды – отличный инструмент для развития профессиональных навыков. Замечайте успехи на пути сотрудников и рассказывайте о них публично.

Таким образом, руководители могут помочь своим кадрам не только адаптироваться, но и преуспеть в новых сложившихся реалиях. Помните, что технология – это всего лишь инструмент. Ключ к раскрытию всего потенциала компании лежит в управлении.

Адаптируйся и процветай!

Каждый бизнес сталкивается с переменами, которые заставляют сотрудников пересмотреть свою роль в компании и дальнейшую совместную работу с коллегами. Перемены – это своего рода землетрясение. Будь то внедрение передовых технологий, новые корпоративные правила или изменения в структуре коллектива.

Но не стоит бояться перемен! При поддержке руководителя команда может преодолеть эти «подземные толчки» и стать намного сильнее, чем раньше: как индивидуально, так и коллективно.

Теперь давайте попробуем разобраться, какие аспекты работы могут быть сложными.

Представим себе группу бухгалтеров, столкнувшихся с «лавиной» новых правил отчетности. Для того чтобы обеспечить их соблюдение, бухгалтерам будет недостаточно просто выучить все эти новшества. Им придется полностью переосмыслить свои методы совместной работы. Кроме того, может потребоваться освоить новое программное обеспечение или, скажем, наладить сотрудничество с командами в фирме, которые раньше не были вовлечены в финансовые дела компании. Речь идет о заведующих складами, службах технической поддержки и т. д. Конечно, поначалу это может кого-то напугать.

Аналогичная ситуация складывается и в тех командах, где от внутренней, изолированной работы отделов переходят к совместной. Формируется так называемая кросс-функциональная группа, в которой каждый участник зависит от решения другого. Например, при запуске проекта сотрудникам отдела маркетинга теперь приходится взаимодействовать с инженерами: маркетологи должны понимать технические аспекты, а инженеры – выяснять точку зрения маркетологов.

Потенциал грядущих изменений поистине захватывающий, поэтому опасения по поводу успешного перестроения работы вполне естественны. Ключ к тому, чтобы пережить эти «сейсмические сдвиги», заключается в предоставлении людям возможностей и времени для обучения. Исследования показывают, что целенаправленная программа обучения и наставничества приносит пользу всей команде, включая самих наставников.

Необходимо, чтобы каждый член команды обладал индивидуальными навыками и знаниями в своей области. Тогда команда в целом будет более устойчива к изменениям. Руководителю необходимо создать открытые каналы коммуникации между персоналом. Кроме того, плавному переходу способствует тренинг на командообразование, призванный научить сотрудников искать решения текущих задач сообща.

ВАЖНО! Несмотря на сложность перемен, они всегда дают возможность для роста. А благодаря обучению, сотрудничеству и правильной системе поддержки компании могут не только выжить, но и процветать в этой среде.

Формирование команды: от индивидуума к коллективу

Исследователи из Китая провели наблюдения за 116-ю производственными компаниями, которые проходили полную системную реструктуризацию, как технологическую, так и организационную. В результате была выявлена одна закономерность: успех командной работы зависит от индивидуальных качеств отдельных сотрудников, которые затем реализуются в коллективных действиях. Поначалу, когда команды только начинали осваивать новые технологии, их производительность падала. Однако некоторые команды восстанавливали свои показатели быстрее, чем другие.

Ключевое различие между этими командами заключалось в расстановке приоритетов: самая успешная из них уделяла первостепенное внимание развитию индивидуальных навыков. Те организации, которые вкладывали средства в программы обучения, например, в освоение нового оборудования или улучшение коммуникативных навыков, вскоре заметно повышали свою производительность. Еще более впечатляющими были результаты компаний, в которых индивидуальное обучение сопровождалось совместными групповыми семинарами. Они не только восстановили прежнюю динамику, но и заметно преуспели в условиях перемен.

Это исследование также подчеркивает роль сильных мотиваторов для индивидуального роста. Так, в фирмах с более привлекательными бонусами за повышение квалификации сотрудники демонстрировали более позитивный общий фон, когда пришло время переходить от индивидуальной работы к коллективной.

Результаты исследования позволяют сделать два ключевых вывода.

Во-первых, компаниям следует вкладывать ресурсы в индивидуальный рост. Предоставьте членам своего бизнес-сообщества все возможности для развития своих навыков. Это важно, особенно если речь идет о работе в меняющихся условиях. Здесь могут быть специальные программы развития, доступ к учебным материалам или, скажем, личные инициативы, выходящие за рамки их прямых обязанностей.

Во-вторых, всегда поощряйте индивидуализацию. Отмечайте людей, чьи усилия направлены на общий успех команды. В долгосрочной перспективе это принесет свои плоды. Таким образом, вы создаете позитивную атмосферу, способствующую сотрудничеству в коллективе.

ПОМНИТЕ! Независимо от изменений, с которыми сталкивается любой бизнес, вы поможете сотрудникам адаптироваться и добиться успеха только в том случае, если направите свои усилия на создание благоприятной атмосферы в компании.

Двухэтапный подход к становлению коллектива

Исследование Шерфа, Тангиралы и Ли предлагает эффективный подход к решению организационных проблем. Он призван помочь менеджерам вести за собой своих сотрудников, не теряя общей динамики.

Первый шаг – постоянное содействие индивидуальному переобучению менеджеров. Прежде всего, это означает предоставление сотрудникам необходимой подготовки и, что немаловажно, полную свободу творчества. У сотрудников фирмы должно быть пространство для экспериментов. Кроме того, приоритетным направлением является работа над своими профильными навыками.

Этот подход, уже доказавший свою успешность в исследованиях, позволяет сотрудникам открывать новые, современные способы решения привычных задач. Кстати, благодаря этому сотрудникам часто удается адаптировать «под себя» свое рабочее оборудование, что также является хорошим дополнением. На этом этапе решающую роль в формировании персонала играет система, призванная мотивировать развитие личных навыков с помощью поощрений. Сотрудникам необходимо видеть обратную связь, что их успехи признаются руководством компании, пусть даже локально.

Далее, после того как члены группы освоили свои новые роли, наступает время общей командной работы. Здесь акцент переносится на сотрудничество, а также на оптимизацию рабочих процессов путем экспериментов. Решающим фактором становится перераспределение задач для достижения максимальной эффективности. Таким образом, мы убеждаемся, что сотрудник использует свои новые навыки наиболее подходящим и продуктивным образом. Поэтому признание и поощрение совместных усилий со стороны руководства играет на этом этапе первостепенную роль.

Еще одним важным аспектом становится минимизация разрыва в оплате труда. Сотрудники внутри команды не должны испытывать зависть к своим коллегам. В противном случае командная работа не будет полноценной.

Решающим фактором успеха описанного подхода является последовательность его применения. Мотивировать сотрудников на командную работу следует только после того, как будет полностью завершено индивидуальное обучение. Такой двухэтапный метод, когда сотрудники сосредотачиваются на индивидуальном росте, а затем оптимизируют работу в команде, позволяет им эффективно адаптироваться к изменениям. Это, в свою очередь, приводит к созданию успешной, сплоченной компании, способной ответить на любой вызов.

ПРИМЕЧАНИЕ. Если вы с самого начала поставите во главу угла командные игры и воспитаете коллективную ответственность, вы лишите каждого сотрудника возможности развивать свои собственные навыки.

Сильный игрок – сильная команда

Умение адаптироваться к меняющимся условиям – полезный навык не только для предпринимателей. Есть и другие сферы, где оно необходимо: например, в футболе.

Футбольные фанаты знают, что вратарям запрещено получать пасы от защитников. Однако так было не всегда, ведь раньше этого правила просто не существовало. Это незначительное на первый взгляд изменение вызвало путаницу и неразбериху на поле, когда оно вступило в силу. От каждого игрока требовались новые, более сложные навыки командной работы. Поначалу команды приспосабливались с трудом.

Были тренеры, которые делали ставку на увеличение количества передач между вратарями и защитниками. Их упражнения на командообразование давали результат в виде более тесному взаимодействию на поле. Однако это не привело к решению проблемы.

Другие тренеры, напротив, использовали противоположный подход. На своих тренировках они смещали акцент на раскрытие индивидуальных талантов игрока, таких как, например, дриблинг. А затем, когда эти таланты и навыки были отточены, они применяли более сложные и, как оказалось, успешные стратегии игры, опираясь именно на эти навыки. Таким образом, их команды не только адаптировались, но и полностью меняли свой подход к игре. Из этого следует, что навыки каждого участника в отдельности являются залогом сильной команды. И это имеет прямое отношение к бизнесу.

Время и ресурсы на обучение сотрудников – это то, о чем должен позаботиться каждый руководитель, прежде чем с головой окунуться в развитие командной работы. Давая сотрудникам возможность оттачивать свои навыки и экспериментировать, вы закладываете фундамент для создания по-настоящему эффективного и адаптируемого коллектива.

Помните, сильная команда строится на сильных личностях. И в конечном итоге инвестиции в их личностный рост пойдут на пользу общему успеху вашей организации.