Во что инвестировать в нестабильные периоды: уроки управленцам

Рассмотрим основные управленческие уроки по адаптации к кризисным ситуациям. Пусть этот опыт помогает вашей компании!

Ключевые актикризисные меры

Среди мер, которые оказались спасительными для самых разных компаний, в топ вошли следующие:

• Наращивание складских остатков.
• Оптимизация организационной модели компании.
• Переход на ручной режим управления.
• Автоматизация отчетности (дашборды).

Рассмотрим каждый пункт подробнее.

Запасы лучше иметь, чем не иметь

Многие компании раньше жаловались на низкую оборачиваемость складских остатков, на наличие неликвидов, что приводило к упущенной выручке и замораживанию денежных средств. Пока все было стабильно, проблем с этим не возникало. Ситуация изменилась: во время логистического кризиса при ковиде, при падении курса, а потом и после санкций ситуация изменилась и привела к дефициту некоторых товаров – компании начали перезатариваться товарами. Все запасы и неликвиды были быстро распроданы, проблем с продажами не стало, зато появились проблемы с закупками.

Задумываясь, во что инвестировать, давайте возьмем пример у одного из лидера рынка – компании Toyota. Она одна из немногих, кто во время полупроводникового кризиса не стала сбавлять объемы производства – все благодаря заранее сформированному складскому остатку.

Да, эта стратегия конфликтует с концепцией бережливого производства just in time (точно в срок), которая предусматривает минимальный запас комплектующих, но ведь и время сейчас другое. Этот пункт концепции бережливого производства не соответствует текущей ситуации – важно учитывать изменение бизнес-среды и внедрять успешные идеи с учетом произошедших изменений.

Делаем выводы: лучше на складах иметь запасы, а если их не удалось сформировать заранее, стоит сделать фокус на процесс закупок. Сейчас полезно заняться диверсификацией поставщиков, чтобы закупки не стали тем самым «узким горлышком», которое негативно влияет на результат продаж.

Нужны новые люди

В кризисные времена нужно инвестировать в людей, которые понадобятся для эффективной работы. Многие компании, которые справились с вызовами, занялись прежде всего оптимизацией своей организационной модели.

В ком была острая необходимость, когда наступил кризис:

• Коммерческие директора.
• Закупщики.
• Телемаркетологи.

На многих предприятиях была модель с линейными руководителями подразделений «Продажи», «Склад», «Логистика», которые подчинялись генеральному директору напрямую.

Эффективность терялась по таким причинам:

• Отсутствие операционного менеджмента и контрольно-отчетных встреч.
• Решение задач без учета общих приоритетов в рамках единого проекта.
• Эффект лебеди, рака и щуки, когда каждый считает свое подразделение самым эффективным, думая, что проблемы в других подструктурах.

Фокус только на своем подразделении, неготовность взаимодействовать с другими структурами, работать сообща и что-то менять – частая ситуация в крупных компаниях. Определить такой подход легко в ходе деловых игр на кросс-функциональное взаимодействие, а определив, можно развить нужные компетенции. Те, кто не занимались развитием персонала в данном направлении, столкнулись со сложностями во время кризиса. Если раньше были конфликты на планерках, в сложное время это привело к неспособности аккумулировать все силы для общего результата.

Генеральный директор бывает перегружен мелкими задачами и может не успевать все контролировать лично. В кризис это может стать угрозой всему бизнесу. Решается такая проблема появлением руководителя высшего звена – коммерческого директора, который бы создал из руководителей подразделения команду и организовал бы их эффективное взаимодействие, а гендиректора разгрузил бы для решения стратегических задач.

В сложные экономические времена менеджеры по продажам начинают заниматься больше уже существующими клиентами – это позволяет удержать или повысить объем продаж, поскольку привлечение нового клиента дается труднее, занимает больше времени и стоит больше. Количество новых заказчиков при таком подходе естественно спадает. Компании в такой ситуации нужен телемаркетолог – для «холодного» обзвона с целью прироста клиентской базы. В это стоит инвестировать, иначе завтра не будет потенциальных клиентов, которые могут стать реальными.

В стабильные времена закупками занимается руководитель отдела продаж, в сложные – нужен еще человек, который будет налаживать отношения с новыми поставщиками. Закупщик должен вести переговоры, договариваться о новых условиях, искать альтернативные каналы закупок. Основная цель закупщика в кризисное время – диверсификация поставщиков. Руководитель отдела этим не может заняться без потери качества его основной работы – развитие команды и решение стратегических задач.

Руководим вручную

Когда все стабильно, нет никакой необходимости в регулярных контрольно-отчетных встречах. В период кризиса это актуально. Важным становится внедрение изменений, а это требует участия руководителя. Регулярные встречи помогают налаживать генеральную линию трансформации компании и объединять команду в трудный период.

Каков опыт компаний относительно периодичности? Руководитель отдела продаж со своей командой – пару раз в неделю, ежедневно – цели менеджера на день и итоги по окончанию дня. Руководители подразделений – раз в неделю, каждый презентует ключевые показатели своего подразделения и предложения по развитию. Руководители подразделений обсуждают с топ-менеджерами свои показатели, успехи, неудачи и планы – раз в месяц.

Детали отчетов

При ручном управлении и постоянной трансформации важно иметь всегда под рукой ключевые цифры. Полезно собирать в режиме реального времени такие показатели:

• выручка,
• валовая прибыль,
• остатки товара на складе,
• оборачиваемость товара,
• расходы на закупку,
• расходы на доставку до склада,
• расходы на доставку до клиента,
• анализ «план — факт»,
• ABC/XYZ-анализ товара и контрагентов.

Это поможет контролировать финансовое состояние, кассовые разрывы, остатки, и оперативно влиять на ситуацию. Для этой задачи желательно автоматизировать отчетность.

Во что инвестировать

Итог: в трудные времена стоит инвестировать в:

• Бизнес-процессы.
• Организационную модель.
• Систему управления.
• Систему аналитики.

Периодически стоит задавать себе вопросы:

• Какие мы были вчера?
• Какими стали сегодня?
• Какими должны стать завтра?

Нужно постоянно меняться, и это нормально. Вспомним слова Ицхака Адизеса: компания жива, пока она меняется.