7 ошибок руководителя в управлении командой

В статье:

• Ошибка №1. Отсутствие иерархии при управлении командой
• Ошибка №2. Отсутствие баланса в отношениях при управлении командой
• Ошибка №3. Жалко потраченные силы и время
• Ошибка №4. Стыдно критиковать или увольнять сотрудников
• Ошибка №5. Страх перед расплатой при управлении командой
• Ошибка №6. Игнорирование негативной динамики при управлении командой проекта
• Ошибка №7. Неготовность к форс-мажорам при управлении командой

Управление командой – одна из задач руководителя, от эффективности которой зависит успех всей организации. Однако зачастую начальники допускают ряд ошибок, которые не только снижают производительность, но и могут привести к серьезным последствиям для бизнеса. В частности, одной из причин допущения ошибок является кадровый голод на рынке, из-за чего руководители часто идут на поводу у своих подчиненных.

В статье подробно расскажем про ошибки, которые допускают руководители при управлении командой. Эти знания помогут вам качественно руководить сотрудниками.

Ошибка №1. Отсутствие иерархии при управлении командой

Одной из распространенных ошибок руководителя при управлении командой является отсутствие четкой иерархии и структуры. Это может проявляться в различных формах, и каждая из них несет свои негативные последствия для эффективности работы коллектива.

Рассмотрим несколько примеров ситуаций, когда иерархия отсутствует или размыта:

• Отсутствие четкого распределения ролей и зон ответственности. В такой ситуации сотрудники не понимают, кто за что отвечает. Это приводит к путанице, дублированию функций и, как следствие, снижению производительности. Каждый начинает «тянуть одеяло на себя», пытаясь доказать свою значимость, вместо того, чтобы сосредоточиться на своих задачах.
• Размытые границы полномочий. Когда руководитель не определяет четко, кто принимает решения, а кто их исполняет, возникает хаос. Сотрудники начинают обращаться к разным людям, пытаясь найти того, кто даст им «добро» на действия. Это приводит к затягиванию процессов, снижению ответственности и, в конечном счете, к срыву сроков.
• Отсутствие системы обратной связи и подотчетности. Без четкого понимания, кто перед кем отчитывается, сотрудники теряют ориентиры и мотивацию. Они не знают, кому и за что они должны отвечать. Это размывает их ответственность и снижает эффективность. К тому же сам руководитель может не знать о проблемах в рабочих моментах, так как нет нормальной системы отчетности.

Отдельно стоит рассмотреть ситуацию, когда руководитель и подчиненные являются друзьями, и руководителю трудно переключаться в режим «начальник-подчиненный». В таком случае начальнику становиться сложно делать замечания своему другу, они опасаются испортить отношения. В некоторых случаях руководитель даже занижает премии и препятствует продвижению по карьере другу, чтобы не выдать их дружбу.

В других случаях подчиненные начинают сильно наглеть, из-за чего опаздывают или не качественно выполняют обязанности. А зачем? Ведь друг-начальник все простит. Важно понимать, что дружба и работа – это разные сферы, которые необходимо четко разделять. Руководитель должен уметь переключаться из режима «друг» в режим «начальник» и обратно. Только в этом случае можно эффективно управлять командой.

Ошибка №2. Отсутствие баланса в отношениях при управлении командой

Одной из распространенных ошибок руководителей при управлении командой является отсутствие баланса в отношениях с подчиненными. Это ярко проявляется в ситуациях, когда начальник пытается быть исключительно «хорошим» и идет на поводу у сотрудников, не умея говорить «Нет». В частности, сюда можно отнести мысль: «Если я уволю безответственного сотрудника, коллектив будет плохо думать обо мне».

Конечно, желание руководителя создать комфортную, дружественную атмосферу в коллективе вполне понятно. Никто не хочет, чтобы его сотрудники испытывали стресс или недовольство. Поэтому многие начальники стараются всегда говорить «Да», потакать просьбам и пожеланиям работников, избегать конфликтных ситуаций. На первый взгляд, такой подход кажется правильным – довольные сотрудники будут более продуктивны.

Однако главная опасность заключается в том, что, постоянно соглашаясь с подчиненными и идя у них на поводу, начальник теряет авторитет и контроль над ситуацией. Работники начинают воспринимать его как «мягкотелого» и безвольного, который не способен принимать решения и отстаивать интересы компании. Конечно же, в лицо об этом никто не скажет.

Но постепенно дисциплина в коллективе ослабевает, сотрудники начинают злоупотреблять доверием руководителя. Они начинают позволять себе опаздывать, халтурить, игнорировать распоряжения. В итоге страдает не только эффективность работы, но и сам микроклимат в команде – взаимоуважение и сплоченность сменяются разобщенностью, недоверием и конфликтами.

Кроме того, постоянное потакание просьбам подчиненных может негативно сказаться на самом руководителе. Он начинает ощущать себя «заложником» ситуации, испытывать стресс и раздражение. Но при этом не решается поставить сотрудников на место, опасаясь, что это вызовет недовольство и конфликты. В результате начальник теряет уверенность в себе, становится нерешительным и непоследовательным в действиях.

Стремление быть «хорошим» любой ценой, в конечном счете, наносит ущерб и коллективу, и начальнику. Разумеется, руководитель не должен быть жестким диктатором, подавляющим инициативу команды. Идеальный баланс предполагает сочетание требовательности и справедливости, умения ставить задачи и контролировать их выполнение, а также проявлять заботу и поддержку там, где это необходимо.

Ошибка №3. Жалко потраченные силы и время

Здесь речь идет о ситуации, когда сотрудник, которого руководитель растил с нуля, оказывается безответственным и не оправдывает возложенных на него надежд. В такие моменты начальнику становится жалко потраченных усилий, и он нередко принимает неправильное решение – оставляет нерадивого подчиненного в коллективе. В результате ресурсы компании тратятся на человека, который не приносит пользы.

Эта ситуация напоминает так называемый «эффект IKEA» –психологический феномен, при котором люди склонны переоценивать ценность вещей, над которыми они потратили время и усилия. Однако такой подход в управлении командой проекта может привести к серьезным последствиям. Во-первых, удержание неэффективного сотрудника в команде негативно сказывается на общей производительности.

Во-вторых, наличие в команде «мертвого груза» может демотивировать остальных сотрудников. Ведь они будут постоянно видеть, что безответственное поведение одного человека не влечет за собой никаких последствий. В-третьих, руководитель будет упускать возможность направить ресурсы на развитие более перспективных сотрудников, которые могли бы принести компании реальную пользу.

Чтобы избежать подобных ошибок, руководителю важно всегда помнить о целях компании и ставить их выше личных симпатий или жалости к сотрудникам. Если сотрудник систематически не справляется со своими обязанностями и не реагирует на замечания, то, как бы ни было жалко потраченных усилий, его нужно уволить. При этом важно обратить внимание на действительно перспективных сотрудников.

Ошибка №4. Стыдно критиковать или увольнять сотрудников

Многие руководители испытывают чувство стыда, когда приходится указывать на ошибки или недочеты в работе подчиненных. Они боятся, что это может быть воспринято как личное оскорбление, и предпочитают обходить острые углы, вместо того, чтобы конструктивно обсуждать проблемы. Однако, такой подход только усугубляет ситуацию, так как сотрудники не получают обратной связи и не могут исправить ошибки.

Критика должна быть направлена на улучшение результатов, а не на унижение человека. Руководитель должен четко формулировать, что именно не устраивает его в работе сотрудника, и предлагать конкретные пути решения проблемы. Важно также создавать атмосферу доверия, в которой сотрудники не будут бояться признавать свои ошибки и активно участвовать в их исправлении.

Другим случаям проявления чувства стыда является увольнение безответственного работника. Если сотрудник не справляется с поставленными задачами, несмотря на все усилия руководителя по его развитию и поддержке, то увольнение становится необходимой мерой. Важно, чтобы руководитель четко объяснил причины увольнения и дал сотруднику возможность исправить ситуацию, если это возможно.

Ошибка №5. Страх перед расплатой при управлении командой

Этот страх, как правило, присущ в большей степени женщинам-руководителям, которые зачастую склонны проявлять повышенную эмпатию и чувство ответственности за благополучие своих подчиненных. Они стремятся быть «спасателями» для своих сотрудников, пытаясь оградить их от любых неприятностей и трудностей. Однако подобное поведение может быть характерно и для мужчин-начальников.

Показательным примером из практики может служить ситуация, произошедшая в одной из компаний. Сотрудница с ограниченными возможностями здоровья стала плохо справляться со своими обязанностями. Руководство пыталось поддержать ее, предоставляя дополнительные ресурсы и возможности. Однако в конечном итоге было принято решение о ее увольнении, пусть и с выплатой всех положенных компенсаций.

Спустя годы, собственница бизнеса до сих пор испытывает чувство вины и ожидает «расплаты» за это решение. Она считает себя «плохой» и «виноватой», несмотря на то, что действовала в интересах компании и пыталась найти компромисс. Важно понимать, что предприниматель не должен быть родителем или воспитателем для своих сотрудников. Его задача - обеспечить эффективное функционирование бизнеса.

Ошибка №6. Игнорирование негативной динамики при управлении командой проекта

Если руководитель систематически не обозначает четкие рамки и ожидания от своих сотрудников, то в такой ситуации они начинают проявлять халатность, расслабляться и, как следствие, работать некачественно. Подобная ситуация рано или поздно приводит к возникновению негативной динамики в бизнесе, которую руководителю необходимо своевременно выявлять и корректировать.

Показательным примером может служить история основателя нескольких успешных стартапов. Этот человек был очень идейным и предприимчивым. Он постоянно создавал прорывные идеи. Однако руководить командой он умел. Главная его ошибка- он лично показывал каждому сотруднику, как нужно выполнять поставленные задачи. Однако, в итоге, все за них переделывал, из-за чего не было времени и сил на свои обязанности.

В такой ситуации руководитель игнорировал явные признаки негативной динамики в работе своей команды. Сотрудники, не получая четких указаний и ожиданий, постепенно расслаблялись, перекладывая ответственность на основателя. В результате, вместо того, чтобы команда работала на него, он сам становился заложником собственного бизнеса, работая на сотрудников. В тренинге для руководителей мы подробно разбираем такие ситуации и развиваем навыки управления командой.

Ошибка №7. Неготовность к форс-мажорам при управлении командой

Форс-мажорные ситуации могут возникнуть в любой момент и серьезно повлиять на ход проекта. Это могут быть технические неполадки, внезапные изменения в требованиях заказчика, кадровые проблемы или даже природные катаклизмы. Яркий пример – ковид. Если руководитель не предусмотрел возможность таких событий и не разработал план действий на случай их возникновения, последствия могут быть катастрофическими.

Во-первых, неготовность к форс-мажорам может привести к срыву сроков проекта. Когда возникает непредвиденная ситуация, команда тратит драгоценное время на поиск решения, вместо того, чтобы сразу приступить к его реализации. Это, в свою очередь, влечет за собой задержки в выполнении задач, что может повлечь за собой штрафные санкции или даже разрыв контракта с заказчиком.

Во-вторых, неготовность к форс-мажорам может негативно сказаться на моральном состоянии команды. Когда сотрудники сталкиваются с неожиданными трудностями, которые не были предусмотрены руководителем, они могут испытывать стресс, разочарование и даже потерять веру в успех проекта. Это, в свою очередь, может привести к снижению производительности, конфликтам внутри команды.

Чтобы избежать подобных ситуаций, руководителю необходимо тщательно продумать и заранее разработать план действий на случай возникновения форс-мажорных обстоятельств. Это может включать в себя резервное финансирование, готовность к оперативному внесению изменений в проект и т.д. Кроме того, важно регулярно проводить обучение и тренировки команды, например, игры на командообразование.

Резюмируя

Весь окружающий мир в современных реалиях очень быстро меняется. Если раньше руководитель мог просто обозначить задачи, то теперь он должен быть коучем и наставником для своей команды. Он должен не терять веры и быстро принимать качественные решения в самых разных ситуациях. Особенно это важно в период турбулентности, когда команда может начать паниковать.