Что мотивирует и что демотивирует сотрудников: ТОП-3 от Олега Косчинского

В наше время материальная мотивация уже не работает, или работает ненадежно и избирательно. Сотрудники хотят защищенности, признания, возможности принимать решения и развиваться, а может, не только этого.

Мы попытались собрать ТОП-3 актуальных факторов мотивации и демотивации сотрудников. Узнайте, что из этого получилось.

Мы – компания-провайдер корпоративного обучения и развития, поэтому постоянно сталкиваемся с проблемой мотивации сотрудников наших клиентов. Наш путь к исследованию мотивации мы начали именно с этого. Чтобы выполнить возложенные на нас задачи лучшим образом, нам просто необходимо работать с мотивацией, в нашем случае, с мотивацией к обучению и развитию. 

Опыт и субъективные выводы наших экспертов позволили создать одну из возможных версий топ-списков факторов мотивации и демотивации к обучению, развитию и изменениям в корпоративной культуре.

Среди демотивирующих факторов на ТОП-3 вполне могут претендовать:

1. Отсутствие смысла.
2. Негативный прежний опыт.
3. Рутина.

Это касается обучения, внедрения изменений в компании, проектов по корпоративной культуре и развитию сотрудников. Если сотрудник не понимает, как та или иная задача связана с его непосредственными обязанностями и планами – он демотивирован. Особенно это явно в обучении взрослых. Они не станут тратить свое время на повышение квалификации и улучшение труда, если не понимают, как именно применят новые принципы, знания и навыки прямо сегодня и прямо при выполнении своих обязанностей. В отличие от детей, взрослым крайне трудно заставить себя учить что-то впрок, на будущее или на всякий случай. Такой подход не просто лишает мотивации – он нередко становится причиной поиска другого работодателя.

Иногда мы сталкиваемся с демотивацией в связи с неудачным прежним опытом. К примеру, сотрудник проявлял инициативу, пытался выполнять и перевыполнять норму, повышал свою эффективность, но был не оценен, наказан, высмеян. Такой сотрудник часто бывает демотивирован предпринимать какие-либо действия помимо прямых обязанностей. Или так: в компании было проведено обучение, но качество его было настолько низким, что больше сотрудники в обучение не верят, а руководители используют аргумент «мы уже это пробовали – не сработало».

Рутина демотивирует не меньше. Причем для разных сотрудников рутинными могут оказаться разные задачи. Что бы это ни было, скука – один из основных демотиваторов.

В ТОП-3 факторов мотивации можно включить такие:

1. Работа в команде.
2. Возможность развития.
3. Геймификация.

Командная работа обязывает, держит в тонусе и придает смысла. Мало что еще так мотивирует, как работа, заметная и важная для тех, кто идет к цели вместе с вами. Мы постоянно фиксируем ошеломляющий эффект от деловых игр, в которых сотрудники играют в мини-командах. Особенно это заметно при первом знакомстве компании с игровым форматом развития сотрудников. Всего за два часа игры перед нами разворачивается целая жизнь, в которой сотрудники осознают, в чем смысл их роли и в чем ключ азарта к работе.

Возможность роста всегда мотивирует, правда, не все учитывают, что это может быть не только рост заработной платы. Сейчас стремление развиваться и расти актуальнее, чем вчера: компании закрываются, происходит перемещение сотрудников, каждый из которых стремится расширить базу своих компетенций. Руководитель может помочь сотрудникам осознать, что у них всегда есть выбор – повторять прежний опыт и не меняться, или развиваться, чтобы получить новый более привлекательный результат.

Геймификация мотивирует сама по себе. Она отвечает за вовлечение, а вовлечение – основной мотиватор.

Однако было бы не совсем честным зафиксировать эти факторы как самые важные – факторов мотивации и демотивации к обучению и развитию куда больше, мало того, они разные для разных компаний, периодов и ситуаций.

Мотивация к обучению и развитию напрямую зависит от мотивации работать на своей работе и повышать свои результаты. От чего же зависит мотивация сотрудников вкладывать силы в эффективность своей компании, особенно сейчас, когда компаниям необходимо меняться?

Может быть, здесь нам удастся выйти на ясность и остановиться на коротком списке из трех пунктов?

Олег Косчинский считает факторы мотивации и демотивации исследовательским вопросом – они зависят от уровня сотрудника, отрасли и ситуации на рынке. К примеру, для менеджеров по продажам часто основной мотив – деньги. Сумма вознаграждения для них показатель успеха.

Ради этого они готовы меняться сами и менять окружение, учитывать новые требования и приспосабливаться к новым обстоятельствам. Возможность получить больший процент – для них вполне достаточный аргумент, чтобы сменить работу. А для сотрудников производства важна стабильность, гарантии, предсказуемость. Реструктуризация, изменения, расширение полномочий для работника цеха скорее мотив перейти на другое предприятие.

Ошибка пытаться применять на производстве инструменты мотивации отдела продаж – соревнование, рейтинги, обучение. Что делать, если нужно мотивировать на изменения работника цеха?

«На одном чешском предприятии из моей практики людей попытались мотивировать на изменения, выдвинув им новые требования – изучать соседние станки, становиться наставниками, делать больше обычного», – рассказывает Олег, – «работников такие перемены не вдохновили. Они заявили, что ходят на работу, чтобы менять свое время на деньги, что не желают меняться, а если развитие станет здесь обязательным, просто перейдут на соседнюю фабрику. В ситуации, когда уровень безработицы не превышает 1,5%, требовать чего-либо от сотрудников бесполезно».

Олег делится своим рецептом. В такой ситуации сотрудников можно только вовлекать по классической модели поэтапного вовлечения:

• Сначала пионеры.
• Потом последователи.
• После этого сомневающиеся.
• И, наконец, бунтари, которых иногда проще поменять, чем переубедить.

Так там и поступили.

Примером удачной мотивации  может быть кейс из жизни производителя шин «Мишлен». Для мотивации и вовлечения был выбран подход «Человек справа / человек слева». Работникам объявили, что у них есть возможность развиваться и ввели в стандарты компании уровни профессионализма:

• Первый уровень – может работать под присмотром.
• Второй уровень – способен работать самостоятельно.
• Третий уровень – может учить других.

Уровень влияет на карьеру, годовую оценку, заработную плату. Если сотрудник претендует на третий уровень, ему необходимо владеть смежными специальностями – научиться делать то, что умеют «человек справа» и «человек слева». Желающих оказалось достаточно. Как видим, нематериальная мотивация хорошо работает в сочетании с материальной.

Мы нередко слышим о проведенных исследованиях и выводах о том, что мотивирует и демотивирует сотрудников, однако если исследование не проводилось на достаточно больших выборках и в разных отраслях, его результаты будут скорее всего просто обобщением. К примеру, ясно, что топ-менеджера будет мотивировать не то, что мотивирует оператора, а продавца не то, что художника. Поэтому мы не беремся определять абсолютные ТОП-3, а делимся идеями и предлагаем свериться, все ли учтено в вашей системе мотивации.

К примеру, знаете ли вы, что часто сотрудников демотивирует:

1.    Отсутствие вызова или стабильности зависимо от должности и особенностей личности.
2.    Принуждение, «задачи сверху» без учета личности и интересов сотрудника.
3.    Поведение бренда. Из компаний могут увольняться по этическим соображениям – людям не все равно, где они работают и какова репутация их компании.

Поищем три основных нематериальных фактора мотивации.

ТОП-3 фактора мотивации от Олега Косчинского такие:

1.    Взаимоотношения с руководителем.
2.    Атмосфера в коллективе.
3.    Суть работы.

Взаимоотношения с руководителем – один из основных факторов мотивации к работе. Не зря говорят: приходят в компанию – уходят от руководителя. Даже громкий бренд не удержит сотрудника, у которого проблемы в коммуникации с руководителем. Если руководитель держит руку на пульсе, если он может быть разным с разными сотрудниками, если он их понимает как людей и интересуется их личностью, то шансов на удержание сотрудника при прочих равных куда больше. Руководитель, который работает так с каждым сотрудником, наверняка проявляет такой же подход и ко всему коллективу, и, скорей всего, в таком коллективе неплохая атмосфера.

Если отношения с руководителем хорошие и атмосфера комфортная, даже суть работы воспринимается иначе. Работа может быть скучной, но отношение к работе будет позитивное.
Позитивным останется отношение к работе и при хорошем коллективе, который может сформироваться независимо от руководителя, к примеру, благодаря неформальному лидеру.

Если у сотрудника есть интерес к самой сути работы, то он может закрыть глаза на недостатки отношений с руководителем или шероховатости в коллективе.

Олег Косчинский приводит в пример один из своих реальных кейсов. Один сотрудник, работающий на производстве, не проявлял особого интереса ни к работе, ни к развитию. Но в курилке он оживал – рассказывал о рыбалке так захватывающе, что руководитель обратил на это внимание и решил мотивировать сотрудника, используя его талант рассказчика. «Рассказчику» предложили проводить экскурсии для новичков, студентов, клиентов, дистрибьюторов. Он работал в цехе, изготавливающем шоколад в танках, так что рассказать и показать было что.

Он начал проводить экскурсии, эффектно подчеркивая важное и умело поднимая настроение посетителям. Основная работа раньше ему была скучна, а тут он просто-таки ожил. Когда он стал пользоваться популярностью как хороший экскурсовод, руководитель обратил внимание на результаты его работы – у человека, который является «лицом цеха», должны быть высокие показатели. И «лицо цеха» подтянул свои рабочие результаты.

Суть работы не изменилась, но ходить на работу стало куда интереснее. Кстати, зарплата сотрудника при этом не изменилась, а времени на работу стало уходить даже больше.

Что же произошло? Работа сама по себе сотрудника не мотивировала, но руководитель добавил мотивирующий элемент. Мотивация повысилась за счет доверительных отношений с руководителем, признания его талантов и возможности раскрыть потенциал.

Если зарплата покрывает базовые потребности человека, то такой подход для некоторых сотрудников вполне может сработать.

Если речь идет о «продажниках», зарплата которых в компании покрывает базовые потребности, но в других компаниях платят больше, то удержать их за счет отношений с руководителем, отношений в коллективе и интересных задач будет трудно – менеджеры по продажам мыслят прагматически и ориентированы на деньги. После того как закрыты их базовые потребности, деньги становятся игрой, больше зарплата подобна большему количеству заработанных очков в игре.

Чем можно мотивировать сотрудника, у которого закрыты базовые потребности, но который нуждается в игре для мотивации? Менеджеры по продажам, IT-специалисты, дизайнеры – какую игру можно предложить им вместо повышения зарплаты?

Даже на этом вопросы не заканчиваются. Для игры, соревнования и вызова нужна адекватная оценка результатов. Легко оценить результаты сотрудника, работающего на производстве шоколада, а как оценивать работу людей творческих профессий, работников интеллектуального труда?

Нередко таких людей мотивируют метрики. Недавно мы обсуждали особенности профессии UX-дизайнера с Анной, которая проектировала наш сайт, и поинтересовались, что мотивирует в работе ее и таких, как она, – людей интеллектуального труда. Трудно оценить результат работы дизайнера, полагаясь на мнения, объяснила Анна. Оценка дизайна – всегда субъективна. Так же трудно оценить результаты работы людей творческих профессий. «На глаз» дать справедливую оценку результата творчества просто невозможно. Это будет всегда субъективно, но специалисту важна объективная обратная связь. Даже UX-дизайн, который является не искусством, а проектированием, трудно оценить объективно, не задав конкретные параметры оценки, – всегда найдутся разные мнения.

Как же оценивать и чем мотивировать таких людей? Сейчас Анна работает UX-дизайнером в крупном банке. Вокруг нее – дизайнеры, инженеры, редакторы. Все они, работая в бизнес-структурах, служат достижению целей бизнеса. Им озвучивают измеримые бизнес-цели, благодаря которым можно увидеть результаты их работы.

К примеру, продуктовый дизайнер решает бизнес-задачу, которая формулируется примерно так: «повысить количество заявок на депозиты через форму обратной связи». Если недостаток количества заявок связан с плохим пользовательским опытом, UX-дизайнер анализирует ситуацию и находит решение. Такого специалиста мотивируют метрики. Повысилось количество заявок – дизайнер мотивирован тем, что его решение помогает достигать бизнес-целей, снизилось или не изменилось – есть над чем работать.

Мотивируют таких людей также отзывы пользователей, которые непосредственно заполняют формы, работают с сервисами, взаимодействуют с интерфейсами, разработанными дизайнером.

Работников интеллектуального труда также мотивируют выступления на конференциях, приглашения сделать доклады и поделиться опытом.

Демотивирует людей интеллектуального труда непринятие их идей, отсутствие поддержки инициативы, низкий технический уровень компании и невозможность своевременно реализовать актуальные решения.

Можно ли получить универсальную формулу мотивации? Какой бы разной ни была мотивация разных людей, общие черты все же просматриваются. Это:

• Наличие смысла.
• Коммуникация с руководителем.
• Обратная связь.

Сотруднику важно понимать, зачем он делает свою работу или какой в ней для него интерес, ему важно быть услышанным и так же важно получать адекватную обратную связь. Для кого-то обратная связь – грамота, похвала, для кого-то размер зарплаты, для кого-то отзывы пользователей. Одни видят смысл в высокой миссии, другие – в признании, третьи – в развитии. Задача руководителя – понять, что может стать смыслом для сотрудника, предложить ему это и обеспечить сотрудника обратной связью.

Напрашивается и вывод: хотите мотивированных сотрудников – обучайте руководителей!