Блог
15.09.22

Как подобрать людей в команду проекта

Создать и развить команду непросто, добиться ее эффективности удается не всегда. Давайте разберемся, как учесть все по максимуму, начиная с самого первого этапа. Как собрать команду и по каким критериям подобрать людей для командной работы над проектом.
Как подобрать людей в команду проекта | ManGO! Games: помогаем развивать лидеров и строить эффективные команды

Чтобы повысить шансы на успех, достаточно учесть три критерия.

1. Профессионализм

Если вы выбираете людей, которые уже успели проявить себя в компании, постарайтесь подобрать специалистов с примерно равным уровнем профессионализма. Как измерить уровень? Проанализируйте количество и качество выполненных задач за определенный период.

Учесть стоит способность самостоятельно работать, укладываться в сроки, своевременно сообщать о сложностях и препятствиях, держать в курсе происходящего, способность находить оптимальные пути решения.

Лучше всего для работы в команде подойдут люди, стремящиеся развиваться и раскрывать свой потенциал. В ходе проекта команда скорей всего столкнется с вызовами и задачами, с которыми прежде не встречался никто из членов команды.

При таком подходе будет снижен риск принятия ошибочных решений и упущения важных деталей.

2. Способность работать в команде

Собирая команды, важно подбирать людей, склонных к командной работе, тогда развитие команд будет проходить естественно и прогнозируемо.

Люди могут иметь разные ценности, разное отношение к разным социальным ролям и разные характеры, но у них должно быть общее качество – умение работать в команде.

Это качество можно определить, есть несколько способов.

Первый способ. Узнайте у претендентов, какой вид спорта они выбирали в детстве. Если претендент занимался в детстве командными видами спорта – он подготовлен работать в команде.

Второй способ. Анкета на определение наиболее развитой метапрограммы сотрудника:

  • Активность – рефлексивность.
  • Стремление – избегание.
  • Одиночка, менеджер или командный игрок.
  • Процесс – результат.

Активный кандидат способен действовать и брать ответственность за результат, рефлексивный – осторожничать и прятаться за обстоятельствами. Метапрограмма «Стремление/Избегание» поможет правильно подобрать мотивацию. Менеджер (лидер) способен возглавить проект, командный игрок отлично вольется в проектную группу, а одиночку лучше привлекать к проектной работе как эксперта. Рассмотрим несколько примеров вопросов, которые могут быть в такой анкете.

Чем вы занимались?

Вопрос на активность-рефлексивность о выполняемой раньше работе. Активный кандидат будет отвечать конкретно, коротко, в его ответах не будет пассивных конструкций, будут описаны автономные действия. Например, «участвовал в переговорах, следил за процессом, готовил документы». Это значит, что кандидат готов к ответственности, способен работать самостоятельно.

Активный кандидат может также перечислять выполняемую работу во множественном числе, например, «мы участвовали в переговорах, отслеживали процессы, готовили документы». Такой кандидат предпочитает командную работу.

Рефлексивный кандидат будет отвечать многословно, с использованием пассивных глаголов, например, «нужно было участвовать в разных переговорах с нашими постоянными клиентами, потому что если этого не делать…». Такой кандидат будет эффективен, если обеспечить ему четкие инструкции. Он способен хорошо проявить себя в командной работе.

От чего зависит Ваш успех?

Еще один вопрос на активность-рефлексивность может касаться того, что кандидат привык считать успехом и от чего, по его мнению, зависит успех. На вопрос «От чего будет зависеть, насколько успешно Вы справитесь с работой?» можно ответить по-разному.

Одни кандидаты будут говорить, что в первую очередь результат зависит от них самих, во вторую – от предоставленной свободы действий. Это свидетельствует о готовности брать на себя ответственность и действовать самостоятельно. Что касается активности/рефлексивности – это кандидат, склонный к рефлексии, но у которого активность преобладает. Такой ответ также может означать, что на прошлом месте работы (или на текущем) ему не предоставляют достаточно ответственности, к которой он считает себя готовым.

Могут встретиться и другие кандидаты – которые будут отвечать примерно так: «Мне нужны четкие параметры: требуемые результаты, четкие сроки. Кроме того, результат будет зависеть от предоставленных мне инструментов, необходимых расчетов и прочего, что может понадобиться для работы». О таком кандидате можно сказать, что он не готов брать на себя ответственность и склонен списать все на обстоятельства.

Что Вам лучше всего удавалось?

Еще один вопрос, позволяющий узнать об активности и рефлексивности кандидата: «Что Вам лучше всего удавалось в Вашей работе?».

Если кандидат рассказывает, что сам выдвинул идею, подготовил все для ее внедрения и внедрил свою идею с командой – это активный и ответственный кандидат.

Если кандидат расскажет, что выдвигал идеи, которые потом внедряли другие люди, или отлично выполнял все порученное, то эффективность такого кандидата будет зависеть от наличия четких инструкций, он тяготеет к рефлексивности.

Что побуждает Вас выполнять неприятную работу?

Вопрос о том, что побуждает выполнять работу, которая не нравится, позволяет определить метапрограмму «Стремление – избегание». Это поможет выбрать мотивацию.

Если кандидата побуждает ожидание момента завершения работы, а также возможные бонусы по результатам выполнения, это кандидат «Стремление». Такой человек стремится к конечной цели, его лучше всего мотивировать поощрением и не концентрировать его внимание на негативных моментах – он умеет находить положительные стороны в любой ситуации и не замечает негатива, в том числе и собственных ошибок.

Бывает и другой ответ: «Если бы я этого не сделал, меня бы оштрафовали». Такого кандидата нужно будет мотивировать «кнутом», то есть сообщать, что он потеряет, если не справится. Такие сотрудники склонны анализировать ситуацию и замечать свои ошибки.

Для чего Вам обратная связь?

Интересно также узнать, хорошо ли видит ситуацию тот или иной кандидат. Эту информацию можно получить, задав кандидату вопрос о том, зачем ему обратная связь от руководителя или клиента.

Ответ «Чтобы лучше выполнять свою работу» можно интерпретировать как ориентацию на цель и на будущий успех, но при этом плохое видение будущего. Ответ же «Чтобы я не сделал чего-то такого, что могло бы не понравиться клиенту или руководителю» характеризует кандидата как ориентированного на избегание негативных моментов. Такой сотрудник обычно хорошо видит ситуацию, правда, не всегда может найти выход.

Одиночка, лидер, командный игрок?

Спрашивая о том, какие успехи были на прошлой работе и как сотрудник достигал поставленных целей, можно определить, склонен ли кандидат работать в команде и если да, то способен ли стать лидером и повести за собой. Если в ответе кандидат концентрирует внимание на личных заслугах и личных результатах (я придумал, все воплотили мою идею, я получил бонус), то это «одиночка», если лучший опыт сопровождался воплощением его идеи с выгодой для всех – это лидер команды, если в описании лучшего опыта повсюду присутствует «мы» (мы нашли способ, нам поставили задачу, мы сделали это, мы были вознаграждены), – это хороший командный игрок.

Процесс или результат

Есть сотрудники, ориентированные на процесс, а есть – на результат. Нужны и те, и другие. В случаях, где понадобится творческий подход и поиск новых вариантов и моделей, будут нужны люди, ориентированные на результат, а в случаях, где нужна усидчивость, скрупулезность и внимание к деталям, предпочтительнее ориентирование на процесс.

Какой вопрос позволит определить метапрограмму «Процесс – результат»? «Что Вам больше всего нравится в Вашей работе?».

Если нравится четкое знание о порядке необходимых действий без надобности что-либо додумывать, это ориентация на процесс. Такой сотрудник больше всего ценит стабильность, четкие обязанности, регулярные выплаты.

Если нравится возможность проявить творчество и увидеть результат того, что так долго делалось, это человек, ориентированный на результат, способный быстро и эффективно решать любые задачи, не боится нового и может решать даже типичные задачи нетривиально.

Важно учесть, что командообразование – это не присвоение определенному человеку одной роли навсегда. Один и тот же сотрудник может проявляться в разных ролях на разных проектах или совмещать несколько ролей в рамках одного проекта. Мало того, развитие команд – это расширение количества ролей, которые мог бы взять на себя каждый командный игрок. Чем больше таких ролей – тем лучше сотрудник будет подстраиваться под меняющиеся условия и ладить с коллегами.

3. Личностные характеристики

Важным критерием при подборе людей в команду будут личностные характеристики кандидатов. Эффективное командообразование предполагает создание гармоничных команд – состоящих их разных по своим личностным характеристикам людей.

Для этого подбирают людей с разными социальными ролями. Узнать свою командную роль можно, пройдя тест Белбина.

Как обеспечить эффективность команде

Есть немало правил формирования и развития команд, перечислим только несколько:

  1. В процесс управления командой обязательно входит подбор и оценка сотрудников.
  2. Общие и личные цели должны быть четко обозначены, при этом важно оговорить, что они открыты к пересмотру.
  3. У каждого должна быть своя ответственность. Если все отвечают за все, команда может быть непродуктивной. При этом важно, чтобы были и командные задачи, которые требуют совместного участия.
  4. Не стоит делать упор на конкретные цели, так можно лишить команду гибкости и адаптивности. Цели стоит рассматривать, как фундамент, но внешние изменения могут привести к пересмотру целей.
  5. Личные и командные результаты нужно оценивать на общих совещаниях. Члены команды должны сами проводить мониторинг и контролировать приближение к успеху.
  6. Принимайте все решения сообща, без приказов. Принцип «Приказ – исполнение» в команде недопустим.
  7. Все члены команды должны участвовать в обсуждении на равных. Каждому должно быть ясно, что общее мнение важнее личного, даже если речь идет о личном мнении лидера. Иначе команда быстро распадется.

В значительной степени эффективное командообразование – это грамотная мотивация. Материальная мотивация остается одной из самых действенных. Для формирования командного духа лучше всего установить бонус за коллективный труд. Логика должна быть следующая: чем лучше общий результат – тем выше бонус для каждого. 

Понравилась статья?
Подпишитесь на нашу рассылку!
Мы будем сообщать о новых статьях и мероприятиях ManGO! Games
Подписываясь, я соглашаюсь с условиями обработки персональных данных