Увольнение «втихую»: кто виноват и что делать

Почему сотрудники иногда уходят тихо, без предупреждения? Обычно это происходит так: сотрудник тихо работает, ни на что не жалуется, потом в какой-то момент приходит с заявлением об увольнении, обычно предварительно уже найдя себе другую работу. Еще хуже, когда человек уходит на больничный, после чего уже не возвращается: за время больничного уже нашел себе другую работу.

Какие могут быть причины? Олег Косчинский имеет огромный опыт на руководящей роли, он считает, что возможны три причины:

• Сотрудник пытался что-то изменить в отношении к себе, оценки к своей работе и т.д., но не нашел взаимопонимания с руководством. Ему дали понять: «не отвлекай, работай молча».
• Второй возможный сценарий: сотрудник не решился сообщить, что собирается уходить из-за боязни остаться без хлеба и искать себе другую работу без средств к существованию. Более выгодно продолжать как-то работать, подыскивая другое место, потом поставить работодателя перед фактом. Достаточно разумный вариант поведения человека для сохранения его собственной энергии.
• Третий вариант: сотрудник не видит карьерных перспектив. Иногда руководитель отказывается с ним об этом говорить, иногда сообщает, что здесь сотруднику ничего предложить не могут: для него в компании нет никакой карьеры, кроме текущего рабочего места.

Сотрудник, не видя перспектив в этой компании, боится оказаться за бортом раньше, чем найдет другую работу. Поэтому ищет другое место, не сообщая о своем намерении.

Если нет доверия

В чем проблема? Олег Косчинский считает, что проблема в том, что нет доверия между руководителем и сотрудником. Без доверия нет уверенности, что тебе не причинят вреда. Таким образом, причина – страх.

Ситуации с «тихим уходом» не будет, если сотрудник не боится прийти к руководителю с вопросом о своей карьере.

Сотрудник не должен бояться обсуждать карьеру с руководителем, и соответствующую атмосферу обычно создает руководитель. Хороший пример, как это происходит, и как подбирать компанию, в которой можно рассчитывать на определенность в вопросе построения карьеры, можно найти в материале «UX-дизайнер – это инженер, а не художник». Далеко не в каждой компании практикуется построение карьерной карты для сотрудника, но мы сами выбираем работодателя.

Если сотрудник решил уйти, не найдя для себя перспективы в текущей компании, здоровым и порядочным поведением было бы прийти к руководителю и сообщить ему о своем решении. Можно заключить с руководителем сделку: сотрудник работает еще три месяца, но за это время подыскивает себе другое место и готовит себе замену на текущем. Руководитель в таком случае может даже помочь с поиском нового места, написать хорошую рекомендацию и дать ценные советы.

Главное, что важно для компании при уходе сотрудника, чтобы его уход не стал неожиданным.

Не все станут начальниками

Не все работники цеха или отдела станут начальниками, и если между руководителем и сотрудником есть доверие, они это обсуждают открыто. В крупных компаниях сотрудник, желающий развиваться по карьере, попадает в кадровый резерв и сам борется за «должность мечты».

Если сотрудник обижен…

«Тихий уход» может навредить репутации, особенно если сотрудник обижен. Если неожиданно эвакуируется обиженный человек, он может создать компании проблемы. Известны случаи, когда обиженный сотрудник уходил и стирал важные данные, нанося ущерб.

Некоторые забирают с собой чувствительные для компании документы, базы данных, бухгалтерскую информацию, иногда даже шантажируя компанию. Все это про доверие.

Помимо возможного ущерба от обиженного сотрудника, компания сталкивается с незапланированной остановкой процессов и необходимостью быстро найти нового человека.

Другие причины

Есть случаи, когда человек нечистоплотен и тихий уход – часть плана. Олег Косчинский вспоминает случай из жизни: сотрудник работал завскладом и вдруг уволился – быстро и неожиданно для компании. Поскольку он сообщил, что планирует срочный переезд, человека на замену нашли в срочном порядке и дела были переданы в ускоренном режиме. Через несколько месяцев оказалось, что часть продукции на складе отсутствовала – коробки были наполнены хламом, нужное содержимое исчезло.

Даже такие случаи можно предупредить доверительными отношениями с руководителем.

Если бы с сотрудником было доверие, за ним в компании наблюдали, то либо в компании вовремя заметили бы, что сотрудник не чист на руку, либо он этого не сделал бы. Возможно, у сотрудника накопилось ощущение несправедливости, недовольство, что приходится перерабатывать, работать по ночам без достойной доплаты. Накопившаяся неудовлетворенность вполне могла стать причиной такого поступка.

Возможно, таким образом он решил компенсировать себе все те обиды и недоплаты, которые компания допустила по отношению к нему в его понимании.

Что делать

Олег предлагает использовать одну из двух концепций.

Первая – взять книгу Стива Кови «Скорость доверия» и воспользоваться советами о том, как строить доверие между сотрудниками и компанией.

Вторая – изучить подход Деррика Бартона, основателя компании Center for Talent Solutions. Бартон занимается вопросами удержания талантов и мотивации, среди его клиентов Бартона – General Electric, Becton Dickinson, Xilinx, Ball Corporation, ADP, Children’s Healthcare of Atlanta, John Deere, Home Depot и McDonalds.

Бартон провел исследования и доказал, что существует четыре группы факторов, влияющих на удержание человека в организации:

• Бренд компании – ритуалы, стандарты, известностью на рынке.
• Атмосфера вокруг сотрудника – признание, отношения в коллективе.
• Взаимоотношения с руководителем формальные и неформальные – насколько руководитель правильно ставит цели, дает обратную связь, уважает ли человека и относится ли к нему как к личности.
• Суть самой работы – из чего состоит каждодневная работа сотрудника.

Результатом исследования стал вывод, что на какой бы позиции человек ни работал, для него важны эти четыре фактора. Точнее, важен баланс. Если какие-то из кластеров не удовлетворены (к примеру, неинтересна суть работы), но другие удовлетворяются (коллектив хороший, отношения с руководителем отличные), получается баланс, достаточный, чтобы сотрудник оставался в компании. Если удовлетворяются все кластеры – сотрудник не уволится, разве что ему вообще перестать платить или платить существенно ниже, чем по рынку.

Если в одном месте перекос – нужно дорабатывать в другом, если перекос везде – будет минусовый баланс и сотрудник рано или поздно уйдет.

Часто руководители не понимают, что хоть они и не могут повлиять на компанию, хоть не всегда могут повлиять на суть работы, на отношение с сотрудником они влияют непосредственно, как и на отношение в коллективе. А значит, каждый руководитель может влиять на удержание сотрудников в компании и тем более предупредить тихий уход.

Руководителю всегда есть что предложить, чтобы сотрудники не хотели уходить. К примеру, он всегда может сказать сотрудникам: «Да, у нас компания ее мало известная, работа трудная, но мы создаем хорошую атмосферу и пытаемся использовать талант каждого, чтобы каждый выполнял более приятную для себя работу». Такой руководитель скорей всего будет услышан и сотрудники у такого руководителя не станут увольняться «втихую».

От менеджера требуется: ставить цели с каждым сотрудником, каждому давать обратную связь, интересоваться человеком не просто как винтиком, а как личностью.

«Маленькая смерть»

Что думают о тихом уходе сами сотрудники? Некоторые не встречали других уходов, кроме «тихих». Даже если сотрудник делился мыслями об уходе с руководителем, для работающего рядом такой уход часто оказывается неожиданным. Это тоже небольшой стресс для коллектива, о чем иногда в компании не задумываются.

Бывает и по-другому: об уходе сотрудника знают все, кроме руководителя.

Причина же «тихого ухода» с точки зрения сотрудника – отказ продолжать делать попытки, «маленькая смерть».

«Я могу из пустыни сделать цветущий сад, могу помочь компании стать такой, чтобы в ней всем было хорошо, для меня проблемы в компании – не причина ее покинуть, - признается наш анонимный собеседник, талантливый и востребованный специалист, - но если ты проявляешь инициативу и пытаешься обсудить это много раз, а тебя не слышат, в какой-то момент демотивирующие факторы накапливаются и наступает «маленькая смерть», во мне все умирает».

Творческие люди уходят, когда не могут реализовать свой потенциал, когда все усилия «сливаются в никуда». Еще – когда что-то сложное и важное приходится тянуть самостоятельно, а ближе к результаты все присоединяются, чтобы сорвать аплодисменты «под занавес». Это демотивирует и при частом повторении вполне может вылиться в «тихий уход».

Война за таланты

По словам Деррика Бартона в одном их его интервью, сегодня ни одна компания, включая глобальных лидеров, не может быть уверена, что ее господство на рынке вечно, а их лучшие сотрудники будут с ними навсегда. Если смотреть в лицо реальности, соотношение спроса и предложения на рынке таково, что компаниям для привлечения и удержания сотрудников нужно совершенствоваться.

Война за таланты сегодня заставляет даже самые известные компании задуматься о позиционировании. Сегодня важно не то, сколько на рынке людей ищут работу и какова стоимость их труда, становится все более острым вопрос, есть ли вообще на рынке люди, обладающие нужным для успеха вашего бизнеса уровнем знаний и талантов. Главное – соотношение спроса и предложения. К примеру, в Индии очень много желающих работать в IT-бизнесе, а при этом IT-бизнес испытывает недостаток в квалифицированных специалистах.

С временем эта картина будет все более острой, а значит, в борьбу за таланты компаниям стоит вступать уже сейчас, еще до того, как недостаток нужных специалистов будет критически ощутимым.