Сотрудники злятся и обижаются, устают и выгорают: что делать

«В ресурсе», «в потоке», «с энтузиазмом» – это нормальное состояние каждого вашего сотрудника. Такое состояние нужно поддерживать, чтобы команда развивалась и в целом была здоровой. Его нужно поддерживать точно так же, как мы поддерживаем собственное здоровье. Обратное состояние – выгорание. Между этими двумя состояниями есть промежуточные этапы, зная которые мы можем не допустить выгорания.

Как определить выгорание

Может ли человек быть постоянно в состоянии энтузиазма? Конечно, нет. Переделав за день много полезной и интересной работы, мы устаем, требуем отдыха, восстанавливаемся, – сохраняя ресурсное состояние. Так происходит до тех пор, пока мы способны находить баланс между работой и отдыхом, отдачей и восстановлением.

Периодически сталкиваясь со сложностями, испытывая негативные эмоции, мы иногда застреваем в негативе – и переходим в другой режим, теряем ресурс. И это больше, чем усталость. Так происходит, когда негативного больше чем позитивного, когда мы не даем себе отдохнуть и не имеем нужной подпитки.

Когда мы начинаем терять ресурс

Как отличить одно состояние от другого? Понаблюдайте за тем, как вы просыпаетесь. Это состояние «Хочу» или состояние «Надо»? Если вы уже просыпаетесь без ресурса, весь день будет тяжелым. Вы будете выполнять все ту же нагрузку, но каждый шаг будет требовать больше усилий, чем в ресурсном состоянии, и большая часть энергии будет уходить на внутреннюю борьбу и сопротивление. Казалось бы, работа одна и та же, обязанности, окружение, место – все такое же, а что-то изменилось, все теперь дается с трудом. Такое впечатление, что ветер повернул в обратную сторону – был попутный, теперь встречный. И усиливается. Бывает, трудно даже объяснить начальнику, почему ту же работу делать все труднее.

Длительная конфронтация с миром не добавляет энергии – мы только проваливаемся все глубже. И вот вы уже просыпаясь чувствуете себя уставшим. Когда состояние «Надо» переходит в состояние «Устал» – это уже выгорание. Бороться с ним нужно сразу, как только вы перестали чувствовать «Хочу» и начали за собой замечать «Надо» или «Должен».

Лидеру важно знать, как происходит выгорание, и помогать сотрудникам оставаться в ресурсе. А что если лидер и сам в стрессе?

Когда ты сам выбит из колеи

Сегодняшняя нестабильность на всех уровнях у кого угодно выбьет почву из-под ног. Не получается как раньше управлять ежедневными задачами, плохо работают долгосрочные карьерные планы. Как сохранить самообладание, да еще и отслеживать при этом вовлеченность коллег? Иногда кажется, что готов сорваться на подчиненных. Но подчиненные часто опережают руководителя – проявляют вспышки гнева, демонстрируют перепады настроения, управлять которым – прямая задача лидера.

Люди злятся, обижаются, демонстрируют нетерпимость, выходят из себя. Стресс на работе часто становится самым сильным источником напряжения в жизни. Исследования показывают, что работа в гибридных командах будет только способствовать нарастанию стресса.

Лидер не обязан обеспечить условия, чтобы все и всем были довольны, но он отвечает за построение культуры доверия и обеспечение психологической безопасности.

Первый шаг работы с выгоранием в команде – снятие напряжения сотрудников. Это поможет сохранить их ресурс. Как этого достичь?

Не спешите реагировать на эмоции сотрудников, пока не уравновесите свои. Работайте над стабилизацией собственного настроения. Ошибочные модели поведения лидера:

• Пренебрежение. Решить, что члены команды должны самостоятельно справиться со своими эмоциями. Вы же справляетесь сами!
• Уклонение. Проявить интерес, потому что вы правда видите переживания сотрудников и сочувствуете им, но не зная, как им помочь, ничего не предпринимать – переводить разговор на другую тему. 
• Защита от гнева. Обезопасить себя. Все равно вы давно эмоционально дистанцировались от своей команды и чувствуете себя в ней чужим.

Эти модели неэффективны для лидера – они все инстинктивные, создают нежелательную психологическую дистанцию между лидером и сотрудниками.

В трудное время нужно наоборот – не строить барьеры, а вдохновлять, направлять и мотивировать. С этим лидер сможет справиться только после того как стабилизирует собственные эмоции.

Советы лидеру:

• Не принимайте на свой счет информацию о том, что команда злится. Не воспринимайте эмоции команды как опасность, следите, чтобы гнев команды не отобразился на вас.
• Любые эмоции команды – это источник ценных идей для лидера. Если лидер поддается начальному порыву оправдаться или выражать свое отношение, он не сможет подобрать более эффективную стратегию поиска решений.
• Отнеситесь к обратной связи, прямой или косвенной, как к информации, и постарайтесь выяснить, что вызывает у сотрудников раздражение, возмущение, гнев, обиду.
• Не осуждайте сотрудников, когда они расстроены. Не осуждайте и себя, не нужно искать виноватого.

Если подавлять или игнорировать гнев сотрудников, вскоре придется бороться с выгоранием. У сотрудников нужно запросить дополнительную информацию, показав, что лидеру не безразличны их чувства, он готов их признать. Важно дать понять сотрудникам, что к любой проблеме можно подходить рассудительно, без страха.

Проблем с выгоранием будет меньше, если злость и другие негативные реакции не будут считаться предосудительными. Естественно, если речь не идет о гневе, ведущем к эмоциональному или физическому ущербу.

Если ситуация не токсичная, гнев можно рассматривать как составляющую человеческих эмоций, которым можно и нужно эффективно управлять. При правильном подходе гнев может дать старт росту энергии в команде.

Если обеспечить команду безопасными условиями, где можно дать выход своим эмоциям, не опасаясь негативных последствий, то эмоциональный накал можно будет направить в конструктивное русло. После выхода негатива вполне можно провести фасилитацию, вместе поискать выгодные для всех решения и поставить цели.

Как это сделать – в материале «Как снизить накал эмоций команды».

Без доверия трудно помочь своей команде

Лидеру трудно, а точнее совсем невозможно, влиять на сотрудников, не располагая доверием команды. Одним из подходов завоевания доверия – признавать свои недостатки. Так вы продемонстрируете открытость (это одна из составляющих «треугольника доверия»).

Две самые частые причины недостатка доверия к лидеру – отсутствие прозрачности и наличие фаворитов.

Мотивация: компенсируйте недостающие факторы

Для высокой мотивации важно, чтобы работа были интересной, компанией можно было гордиться, коллектив был хороший, а отношения с начальником – доверительными. И все это при закрытых базовых потребностях. Отсутствие одной или нескольких составляющих нужно компенсировать другими – это даст сотрудникам нужную подпитку и предотвратит выгорание. Подробнее об этом – в материалах «Мотивация в борьбе с выгоранием» и «Расти уже некуда, а безопасность уже обеспечена – чем мотивировать?».

Самое главное – помочь своим сотрудника обеспечить баланс затрат энергии и восстановления.