Поведенческие тенденции бизнеса и генерирование денежных потоков: просто о сложном

Мы собрали некоторые полезные мысли из выступлений и интервью опытных аналитиков, чтобы вы могли найти среди них идеи для укрепления вашей компании, а возможно, и расширили свои знания в области финансового анализа, даже если вы не финансист.  

В трудные времена деньги становятся дороже и многие начинают их считать. В такие периоды владельцы, которые раньше не вникали в финансы, начинают интересоваться финансовыми потоками и финансовым анализом, стремятся научиться читать финансовые отчеты. А тем временем интерпретировать финансовые результаты деятельности компании уже нужно учиться по-новому. В период турбулентности – выводы и решения будут другими.

Если вас заинтересовал этот вопрос, наверное, вы заметили изменения в собственном бизнесе. То, что раньше не требовало вмешательства, начало сбоить, а те, с кем взаимодействие давно налажено до автоматизма, вдруг начали вести себя иначе. Давайте разберемся, почему это так и как нужно самому менять свое финансовое поведение.

Как меняются поведенческие тенденции

Давайте определим, как традиционно ведут себя все участники процесса в сложные времена, когда денежные ресурсы необходимо мобилизовать. Основные тенденции:

• Топ-менеджеры. От них зависят денежные потоки компании, поскольку именно они принимают важные управленческие решения. В сложные времена они обычно стремятся взыскать дебиторскую задолженность, снижают инвестиции и оптимизируют затраты. Обычно они перестают давать авансы и стремятся удерживать денежную ликвидность.
• Собственники стремятся повысить стоимость своего капитала – снижают инвестиции и минимизируют операционную деятельность, больше ориентируются на долгосрочные инвестиции.
• Покупатели готовятся приобретать товары и услуги по предоплате или оплачивать покупки в момент отгрузки.
• Поставщики предлагают отсрочку в качестве товарного кредита.

Роль топ-менеджеров значительно возрастает в ситуациях, требующих мобилизации денежных ресурсов. В таких условиях менеджеры становятся наиболее рациональными. По мнению экспертов, именно это сейчас и наблюдается: топ-менеджеры тщательно выбирают, кому платить, занимаются взысканием дебиторской задолженности, стали более требовательны к своим покупателям. Если раньше кому-то можно было рассчитывать на отсрочку, то сегодня такая ситуация будет все менее вероятной. Топ-менеджеры также более требовательны к отсрочке поставщиков, а сами по возможности требуют более длительной отсрочки для себя. Одним словом, работают над тем, чтобы получить деньги как можно раньше, а свои денежные обязательства максимально отсрочить. Что касается внутренних денежных потоков, то наблюдается, что менеджеры стремятся минимизировать инвестиции, оптимизируют свою затратную часть, не делают авансов даже собственникам в виде дивидендов, нацелены на удерживание денежной ликвидности, даже избыточной.

Что касается наблюдаемого сейчас поведения собственников, то, учитывая высокую ставку кредитования, они стремятся повысить стоимость своего собственного капитала и повлиять на чистый оборотный капитал («оборотку»). Таким образом стоимость денег растет. Собственники минимизируют затраты на операционную деятельность и больше сосредотачиваются на долгосрочных инвестициях. Собственники также проявляют высокий интерес к возможности получить свои дивиденды.

Покупатели ориентированы на коммерческое кредитование, не отказываются от предоставления отсрочки, однако со стороны компаний мы видим более низкую лояльность к дебиторской задолженности покупателей, и те это понимают и учитывают. Сейчас многие компании переходят на предоплату. Это сегодня самая заметная тенденция в управлении денежными потоками. Для покупателей это сигнал готовиться к предоплате или оплате во время отгрузки. В ближайшее время отсрочка еще будет доступна, но не для всех и не бесплатно.

Поставщики зеркальны покупателям. Отсрочка для компаний сокращается до месяца и становится платной (товарный кредит). Таким образом поставщики увеличивают входящую стоимость сырья для компаний.

Казалось бы, покупатели в этой ситуации, в отличие от других участников рынка, ни на что не влияют, на них падает весь груз последствий от сложившихся обстоятельств, за счет них остальные участники минимизируют свои риски, а им остается только безучастно наблюдать за происходящим. Покупателям и правда сейчас приходится наблюдать за тем, как компании, производящие важные для них товары и услуги, рискуют не удержаться и уйти с рынка, лишив своих потребителей необходимого. Но кое-что покупатели таки могут предпринять, об этом дальше. Читайте до конца.

Оценка компании

Какую стратегию нужно выбрать в подходе к управлению эффективностью и стоимостью компании сегодня? Что нужно знать об инвестиционной привлекательности бизнеса, чтобы ее удерживать и повышать? Что конкретно делать, чтобы взять под контроль денежные потоки и повысить эффективность компании в сложные времена?

В турбулентные времена вес компаний на рынке определяется иначе, не так как раньше. Причем он становится еще важнее. Оценка компании важна всегда – от рейтинга компании на рынке зависит ее рыночная доля, доверие к ней и, соответственно, ее будущее.

Подходы к оценке инвестиционной привлекательности бизнеса изменились буквально несколько лет назад. Самым важным стало умение управлять денежными потоками.

Обратите внимание, речь идет именно об управлении денежными потоками, а не денежными средствами. О разнице между этими понятиями узнайте из материала «Управление денежными средствами и управление денежными потоками – в чем разница?». Если вкратце, управление денежными средствами – это организация поступлений и платежей, можно сказать, техническая работа, которой занимается бухгалтер, а управление денежными потоками – это управление капиталом компании (капиталом собственника или инвесторов), работа над размерами потоков, которой занимается финансовый директор или финансист.

Наступило время, когда компании стали по-настоящему заниматься управлением денежными потоками – оценивают свою способность генерировать денежные потоки и задумываются, как и в каком порядке возвращать вложенные ранее деньги.

Оксана Езерская, преподаватель программы МВА «Лидеры изменений», озвучивая свои наблюдения в эфире площадки РБК, подтвердила, что подход к оценке бизнеса (инвестиционной привлекательности) в последние годы кардинально изменился. Раньше компания оценивалась по текущей прибыли, но после 2022 года финансисты делают акцент на способности компании генерировать операционные и денежные потоки в будущем. Инвестиционную перспективу сократили с 4-5 до 3-х лет, поскольку она стала больше зависеть от внешней среды, а не от компетенций менеджера. По-другому начали рассчитывать и прибыль: вместо одного наиболее вероятного сценария начали рассматривать несколько, или даже создавать около 10 тысяч сценариев по методу Монте-Карло.

Рассмотрим подробнее основные тенденции.

1. Основной акцент сегодня – на операционные денежные потоки, а именно на способность компании генерировать денежные потоки, причем не только в данный момент, но и в перспективе.

2. Второй акцент – на управление возвратом инвестиций. Классическая зависимость доходность/риск работает, но сам риск растет. Инвестор ориентируется на возможный риск инвестиционного проекта и оценивает ожидаемую доходность как премию за риск. Сегодня эта оценка становится выше. Наблюдается практика, когда инвестор увеличивает стоимость своего капитала, бросая вызов топ-менеджменту – сможет ли компания обеспечить возврат инвестиций? Таким образом, сегодня задача топ-менеджера – определить, каким образом возвращать денежные потоки инвестиционного проекта. Вызовов много: нестабильный курс, неуверенность в покупательской способности в дальнейшем, нестабильное присутствие игроков рынка. Адекватность текущей рыночной цены и грамотный расчет возврата первоначальных инвестиций в виде амортизации – сегодня непростая задачка: установленная рыночная цена на конечные товар или услуги должна покрыть амортизационные отчисления.

3. Третий акцент – удержание добавленной стоимости. Прибыль, на которую рассчитывают топ-менеджеры компаний, зависит от добавленной стоимости, которая является результатом операционной деятельности. Основная интрига – сможет ли бизнес удержать добавленную стоимость на прежнем уровне. Управление этой способностью – это управление сценарием. Сегодня успешные компании уже не используют наиболее вероятностный сценарий, а прибегают к сценарному подходу. В своем блоге мы рассказывали:

• как составлять сценарии,
• как работать над стратегией – основой сценарного планирования,
• как управлять сценарным планированием.

Мы также готовы помочь вашей компании в этих непростых процессах организацией стратегических сессий.

Как это делают успешные компании? Сейчас в тренде – разработка до 10 00 сценариев по методу Монте-Карло, которую доверяют программному продукту.

Анализ денежных потоков

Часто изучения отчета о прибылях и убытках бывает недостаточно. Условия турбулентности – это постоянные изменения. С каждыми новыми санкциями, с каждыми новыми вводными, с каждым новым ушедшим игроком относительная стабильность нарушается и появляются новые риски. Как анализировать денежные потоки, чтобы по возможности предупредить эти риски и получить шанс даже выиграть в нестабильных условиях?

Эксперт обращает внимание на анализ движения денежных средств. Известный инвестор У. Баффет однажды сказал: «Менеджеры настолько заняты отчетами о прибылях и убытках, что им некогда анализировать движение денежных средств».

Так и есть: менеджеры погружены в отчет о прибылях и убытках, всех интересует выручка, темпы роста выручки. Долгое время именно это интересовало руководителей. Они были ориентированы исключительно на рост выручки – составляли графики роста, повышали планку, стремились выполнить план. Кроме роста выручки обращали внимание на сокращение затрат, рассматривая этот вопрос с точки зрения роста прибыли. Скорее всего, в вашей компании все так и происходило. Возможно, и сейчас сохранились те же ориентиры, но появилось понимание, что по-старому уже не получится. Новый подход – это наконец обратить внимание на отчет о движении денежных средств. Пока что этот отчет не занял свое достойное место среди финансовых отчетов, хотя и используется уже порядка двух десятилетий. Сегодня настала пора научиться анализировать денежные потоки.

Как же анализировать денежные потоки и на что обращать внимание в условиях турбулентности?

Первый вопрос для тех, кто решил разобраться, как удержать на плаву свою компанию, – можно ли проанализировать денежные потоки не финансисту?

Если вы не финансист, вряд ли справитесь с задачами сложного анализа без обучения. Но даже базовое понимание поможет принимать более осмысленные решения.

Чтобы быть на уровне или выше конкурентов и принимать своей командой не случайные решения, обучите себя и сотрудников азам финансовой грамотности. Рекомендуем тренинг «Финансы для бизнеса».

Простейший анализ денежных потоков вы сможете сделать прямо сейчас.

Денежный поток – это поток денежных средств на счетах и в кассе компании.

Увидеть его можно в отчете о движении денежных средств. Больше о том, что такое денежный поток, что собой представляет отчет о движении денежных средств и из чего состоит – узнайте из материала «Что такое движение денежных средств».

Эксперт рекомендует взять в работу отчет о движении денежных средств, составленный прямым методом (традиционным бухгалтерским методом). Это, как правило, стандартная банковская выписка.

Этот анализ позволяет сопоставить поступления (притоки) с платежами (оттоками).

Шаг 1. Соответствие поступлений и платежей

Что конкретно делать? Запросите у бухгалтера отчет о движении денежных средств. Сопоставьте притоки и оттоки.

• Притоки (все, что поступало на счет).
• Оттоки (что уходило со счета).

Начните с простого анализа соответствия поступлений и платежей. Если поступало больше, чем уходило, – серьезных причин для волнений скорее всего нет. Положительное сальдо (разница между зачислениями на счет и отчислениями) свидетельствует о том, что поступления превышают расходы.

Если поступало меньше (сальдо отрицательное) – это еще не повод для тревоги, но нужно анализировать дальше – чтобы узнать, не расходуются ли средства неэффективно.

Возьмите под контроль платежи (оттоки). В идеале они должны соответствовать ожидаемым поступлениям. Не допускайте разрыва денежных притоков и оттоков. Часто мы, в надежде что нам завтра заплатят, с удовольствуем оплачиваем или предоплачиваем товар, сырье, идем навстречу поставщику, делая ему предоплату, оплачиваем авансом дивиденды собственникам или другим контрагентам. Но нестабильная ситуация тем и особенна, что ожидаемое может на счет не поступить. Это нужно учитывать, поэтому и важно строго контролировать соответствие притоков и оттоков.

Шаг 2. Платежный календарь

Если у вас в компании нарушена синхронизация притоков и оттоков, воспользуйтесь простым инструментом – платежным календарем.

Изучите платежный календарь предприятия или отдельных важных для вас проектов, от которых может зависеть деловая репутация компании.

Платежный календарь – это документ, в котором фиксируются плановые поступления и расходы, и фактические. Если запланированные средства не поступили – принимаются меры, чтобы деньги перед запланированными расходами появились на счету. Так компания предупреждает проблемы с потерей репутации, например, из-за несвоевременной оплаты контрагенту, предупреждает простои и срывы сроков, своевременно обеспечивая проекты и производственный процесс ресурсами.

В календаре фиксируется сальдо на начало и на конец дня. Сальдо должно быть не отрицательным. Нулевое сальдо – тоже плохо, поскольку могут возникнуть непредвиденные расходы.

Что предпринять? Установите новые правила: не платите предоплату, постарайтесь не оплачивать расходы предварительно, убеждайтесь, чтобы они соответствовать доходам, следите за тем, чтобы доходы были монетизированы (оказались на счетах компании). Монетизацию можно проверить, отслеживая такой показатель как уровень конверсии выручки.

Шаг 3. Уровень конверсии выручки

Запросите у бухгалтера выручку за период. Это сумма всех поступлений от выставленных за период счетов.

Рассчитайте и проанализируйте уровень конверсии выручки:

Все поступления за период поделите на выручку за период.

Если результат окажется равным единице – значит все 100% выручки вы получаете на расчетный счет, то есть у вас 100%-ная собираемость денежных средств. Если ниже – нужно работать с этим показателем.

Что это значит? Выручка, как доход отчетного периода, связана с вашими отгрузками или с оказанием услуг. Вы ожидаете, что ваши доходы отчетного периода рано или поздно (хорошо, если как можно раньше) поступят на расчетный счет, вы даже уверены в этом. Но сегодня этого мало. Сегодня важно, чтобы они оказались там как можно быстрее.

Если в условиях роста мы можем себе позволить отгружать продукцию, оказывать услуги, проявляя лояльность и даже толерантность к оплате, ожидая оплаты по несколько месяцев, а то и лет, то сегодня важно взять оплаты под контроль и добиваться строгого поступления средств на счет. Сегодня нас не должна радовать просто выручка, нам нужна денежная выручка, то есть монетизированная выручка – поступившая на расчетный счет.

Если покупатели будут делать оплаты своевременно, управлять итоговым денежным потоком станет намного проще. Таким образом, монетизация прибыли – то, на что нужно обратить серьезное внимание. Это работа с операционным денежным потоком.

Операционная деятельность является двигателем, генератором денежных потоков. Чтобы обеспечить ее стабильность, важно не только порядочно оплачивать расходы, но и своевременно монетизировать прибыль. Простыми словами, получить ее реально – на расчетный счет в виде денег.  Монетизация прибыли – это также работа и по возврату инвестиций, по обеспечению амортизационных отчислений.

В аналитических целях можно также провести анализ отчета о движении денежных средств, составленного косвенным методом, но это уже более глубокий финансовый анализ, за которым лучше обратиться к финансистам компании.

Откуда брать средства

А что, если оттоки и притоки не совпадают, что если средств недостаточно и нет возможности получать все заработанные средства на счет мгновенно?

Успешные компании расширяют рамки бизнеса, привлекая к партнерству всех его участников. Помочь бизнесу сегодня могут поставщики и покупатели. По востребованным позициям покупатели готовы стать сопартнерами. О чем речь? Как минимум, о предоплате. Если есть возможность получить авансы покупателей, или еще лучше предложить им доходы будущих периодов (невозвратные авансы), то это стоит сделать. Нужно вступить в переговоры с покупателями и предложить им стать частью вашего бизнеса – сопартнерами, готовыми финансировать вашу операционную деятельность.

Само собой, речь идет о небольшой группе покупателей, самой лояльной, о ваших постоянных клиентах, которые были бы рады участвовать в финансировании вашего бизнеса.

Под тем же углом стоит присмотреться и к поставщикам. Компании часто работают с одними и теми же поставщиками, которые тоже являются частью бизнеса.

Стоит ли ограничивать себя только числом собственников или количеством сотрудников? Сегодня стоит смотреть на периметр бизнеса шире, включая в него и поставщиков, и покупателей, которые и есть частью вашего бизнеса. Это финансирование пока доступно, оно стоит дешевле, иногда лояльные покупатели готовы вас финансировать бесплатно за счет других нефинансовых опций.

Читайте также «Почему на расчетном счете денег нет, а прибыль у компании есть?».

Структура денежного потока

Обратите внимание на структуру денежного потока. У него есть три составляющие:

• Операционная прибыль.
• Амортизация.
• Величина чистого оборотного капитала.

В последнее время компании все чаще принимают решение перестроить политику управления оборотным капиталом.

Величина оборотного капитала зависит от дебиторской задолженности покупателей, кредиторской задолженности поставщиков и управления запасами в компании. Если вынести за скобки кредиторов и дебиторов, максимальная величина операционного денежного потока должна равняться сумме операционной прибыли и амортизации.

Сегодня успешный бизнес – это бизнес, способный генерировать денежные потоки. Это значит, бизнес, у которого итоговая сумма чистой операционной прибыли и амортизации равна итоговой сумме операционного денежного потока. Если эти величины равны, способность генерировать денежные потоки равна 100%. 80% тоже неплохой показатель, а вот все, что ниже 50% - это для бизнеса серьезный риск.

Читайте также, как сбалансировать денежные потоки.

Сегодня основными индикаторами устойчивости бизнеса является не прибыль, а:

• свободный денежный поток, обеспечивающийся операционной деятельностью;
• взаимоотношения с покупателями и поставщиками.

Свободный денежный поток – это для бизнеса свобода и возможности. Это возможность приобретать доли других бизнесов, аккумулировать резервный фонд.

Как получить свободный денежный поток

Есть факторы, работающие всегда:

• Размер бизнеса. Чем больше бизнес, тем с большей вероятностью он может диктовать рынку свои правила.
• Бренд. Бренд способен генерировать денежные потоки и в области предоплаты, и в области добавленной стоимости, которую можно монетизировать. У компаний с громким брендом обычно избыточная ликвидность.
• Сетевой эффект. Сеть дает больше возможностей влияния на контрагентов и получения сетевой отсрочки.
• Уникальность продукта. Если ваш продукт эксклюзивен, у вас есть возможность диктовать условия.

Это то, над чем можно работать в условиях турбулентности и в спокойные времена. Такая работа – вклад компании в любое будущее.

Каковы сегодня тренды генерирования свободного денежного потока?

Есть несколько особенно эффективных:

• Подписка с привязкой карточки к вашему сервису.
• Опциональность: опции, которые важны, но которыми можно добровольно не пользоваться.
• Время. Подход, при котором оплачивается не время, а компетенции и навыки сотрудников.
• Совместное использование активов.

Комплексный анализ

Появились новые идеи? Поняли, как завоевать финансовую стабильность и лидерство на рынке? Не спешите. Проведите комплексный анализ, учитывающий все, что может влиять на результат: организация внутренних процедур, ведение бизнеса, уровень исполнителей.

Эксперты рекомендуют выявить слабое звено и исключить его. Иногда для основного понимания достаточно пообщаться с людьми на разных уровнях.

Соберите представителей всех заинтересованных сторон и вместе составьте схему процессов. При необходимости пригласите опытного фасилитатора, который сэкономит время и покажет образец конструктивного и продуктивного обсуждения.

Читайте об этом в материале «Что и как оптимизировать?».